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第19部分(第1页)

李东生为什么会发生这样思维的跳跃呢?原来,在企业经营管理的一系列基本问题上,李东生的理解出现了偏差。

做企业需要强者

李东生在《鹰的重生》系列中,反复强调曾经姑息与“整体至上”不一致的诸侯文化,是导致目前困局的主要因素。这个反思是到位的。确实,在新经济条件下如何驾驭规模变大了的大公司,企业家究竟以强人姿态出现还是要刻意追求“大象无形”?

当年,柳传志之所以下决心铲除孙宏斌等,不是表面上的万元财务问题,也不是让柳传志感觉不快的人事问题,而是因为当时孙宏斌负责的联想企业部出了一份机关报《联想企业报》,竟然提出“企业部的利益高于一切”。善于见微知著的铁腕人物柳传志,当然不能允许这种势力抬头。

杰克·韦尔奇动辄大谈坦诚,尊重每一个人,但是在用人上他确实很果决。任何人对GE诚信文化不认同,他都会果断清除。他认为:“企业里有一种人是绝对不能用的,那就是有经验、有能力、有贡献、也有威信,但就是不认同企业文化。”这样的人不清除,迟早要生出祸端来。对人性的深刻把握,让韦尔奇洞察到许多常人抓不住的东西。中国企业家都乐意说自己的企业是学习型企业,是“黄埔军校”,要培养人。可是韦尔奇却每年都要实施残酷的“活力曲线”,让10%表现差的员工走人。他的理由还很雄壮:“不要浪费时间把C变成B。千万不要把自己累得死去活来,却只是要培养成绩平平的人。这太浪费时间了。如果不叫他们走,他们就没有机会去其他地方获得更高的成绩,这才是不公平。”“他们唯一的机会就是重振旗鼓,吃一堑,长一智,到别的地方去寻找新的发展。”反思起来,韦尔奇的决绝,才真叫对被要裁掉的人负责。

韦尔奇不只是对待一般的管理者这样果决。就是对顶级看好的人,处理起来也从不拖泥带水。他退休前反复比较考察了三个接班候选人,这三个人都已经把生命深深融进了GE。可是当他最后选中了一个,就果断地让另外两个人走人,不管那两个人对GE的情感有多深,贡献有多大。一山不容二虎。这是人性。

比起柳传志和韦尔奇来,李东生明显弱了一点。缺了一点一个老板所必备的铁血与果断。无论经济形态有什么样的变化,企业家的强者本性不会变化。一如尼采所说:“这里仅仅是力的事业:具有本世纪的一切病态特征,但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。”

做企业这个行当,永远是强者的领地。

驾驭中间层

充分授权,用人不疑,放手给平台,这些教条曾经害苦了李东生。他没有意识到,中高层是伙伴,是责任承担者,也是信息的阻隔者,甚至有时还有点荒唐。他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。而那些一线员工,却可以视公司如家,因为他们还没有强大到可以出走的地步。李东生意识到他必须穿透障碍,一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。这是李东生成长史上的重要一步。也是TCL企业史上的重要一笔。

李东生遇到的麻烦,颇具共性。经营大师山姆·沃尔顿与杰克·韦尔奇都曾找到了绝妙的路径。

厚道的山姆·沃尔顿启用权变之术

公司内部老人挡道,通常是老板比较头疼的事。而好高鹜远的新锐也多会起破坏作用。如何清除这些绊脚石,是每个老板头疼的事。在沃尔玛的事业像太阳快速上升的时候,56岁的山姆于1974年底正式办理了退休手续!山姆一手把沃尔玛推进了忐忑不安的氛围之中。他觉察到公司已经分裂成两个水火不容的阵营,已经有太多的人为磨擦妨碍了沃尔玛的发展。这两拨人则互不买账,水火不容。他们都不是山姆理想的同盟军。于是老奸巨滑的山姆,以退为进,毅然决定放手给年轻的掌门人罗恩权力,同时也强化老派阵营的实权。

做企业是强者的领地(3)

山姆的退休使原本就已经形成的两大阵营进一步公开化。看着对抗产生,山姆不是在第一时间消匿对抗,却是乐意倾听各派人物的倾诉,并安慰性地承诺:“我会最终裁决。”然而他迟迟不裁决。他在等待。直到1976年6月的一个星期六,他把所有的事情都安排好了,才把罗恩找来,以大股东的身份宣告自己打算重新担任董事长和总裁,让罗恩担任副董事长。年轻的罗恩,事前没有丝毫预感,总以为山姆的“最后裁决”,会消掉###派的权力,给他一个充分施展才能的机会。罗恩愤然辞职。

罗恩一派的倒势,###派并没有获得机会。山姆·沃尔顿早有伏兵。经营、人事、财务、分销和商品部执行副总裁统统换上了新人。那些受够了无休止的轮岗,想过一些安稳生活的###们,也只好被迫辞职。这的确是一次“大出走”,估计高级管理层中走了三分之一的人。最后山姆如愿以偿地坐收了渔人之利。

经理层的荒唐,使山姆不敢再去轻易相信任何一个高管———他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。为了与一线员工分享信息,山姆不惜驾驶飞机巡视,不惜建立企业自己的全球卫星网络系统,以供他过一过每个月倾听全体沃尔玛员工演讲的瘾。一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。他的这个想法,后来被韦尔奇概括为深潜。

韦尔奇的深潜

做企业就是做细节。一个企业的高层管理者,如果陷入企业运作的细节之中,肯定是一个不合格的领导。而细节,对最高层把握企业运作,又是必不可少的东西。这两者之间如何平衡?韦尔奇把高级领导对细节的关注称为“深潜”,他还戏称“中间层会比较公正地称此为‘捣乱’”。

韦尔奇在他登顶后的管理生涯中,不计其数地做着深潜。与一线员工的直接交流,直接催生并推广好想法,会形成很强大的压力,迫使中层管理人员更多地深入实际,会荡涤官僚习气,从而保持团队的竞争力。深潜,从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。而且,通过一次次的深潜,韦尔奇也识别提拔了一大批人才,捕捉把握了一系列商机。

李东生没有掌握深潜的要义,也就失去了对公司运行的把握。一个聪明的老板,要敢于对那些高层管理人员说“不”,说“我并不倚重你们,我倚重一线员工!”也只有这样,老板才能掌控局面,才会有真正的凝聚力,才能把背叛和欺骗降低到最低限度。而且,通过一次次的深潜,韦尔奇还识别提拔了一大批人才,捕捉把握了一系列商机。

李东生没有自觉利用深潜,也就无法把握公司运行。同时他还缺点“明知不仁也要强 为”的强悍。山姆·沃尔顿与韦尔奇等表面上的那种果决,实际上经历了硬撑下去的隐忍反复!他们在孤立无援的境地中获得了新的力量。一如马基雅弗利在《君主论》中概括意大利城邦君主的德性:“他如果善良,就要灭亡;他必须狡猾如狐狸,凶猛象狮子。”

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