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第18部分（第1页）

基金的推动下，从华为拉走了100多名技术与销售精英创立了港湾，形成了连锁反应。人们纷纷效仿，其后从华为出来创业的尖子多达3000多人。用任正非的话说，“华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊资本的早期是肮脏的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。”任正非所言非虚。在李一男咄咄紧逼的时候，华为正穷于应付思科的世纪大诉讼。那种腹背受敌的煎熬，一般人难以忍受。任正非清楚，那是国外风险基金在背后作祟。目的很简单，就是挖空中国的脊梁华为，削弱中国的竞争力。而国外基金所凭借的也仅仅是中国人人性中自我膨胀的一面。坚定的汉子任正非，对港湾等竞争性公司采取了果断的措施，多方封杀。最后，港湾走投无路的时候，华为自身也“惨胜如败”。这时，任正非打破困局，主动伸出那双温情有力的大手，与李一男紧紧地握在了一起。

任正非一直欣赏李一男。走过弯路，自己出去创业并在艰难中自立山头的李一男，在任正非的眼里或许更增加了光芒。没有经历曲折与挫折的人，是不可能担当重任的。先前总感觉任正非特别孤独，华为没有合适的人能够在将来挑起大梁。李一男的回归，让我的眼前豁然开朗起来。这两个善走窄门的男人结合在一起，必然创造出世界一流的华为公司。

张瑞敏们却选择了宽门

有一个杀死奶牛的故事，很值得中国企业家思量。故事说有一个贫穷但很安逸的家庭，所有财产只有一头奶牛。一位借宿者询问他们生活自得其乐的秘诀，主人的答案是那头奶牛。多年过后，借宿者再次来到这里时，贫瘠的土地变成了富余的农场。他向主人打听为什么发生了变化，主人说：“我们杀死了奶牛，别无选择开始艰辛的生活，然后就发展成了现在的样子。”　敢不敢杀死现在所依赖的“奶牛”，别无选择地开始艰辛生活，是对企业家视野与意志力的重要考验。

起初企业家选择狭窄的小路，勇于探索，奋斗成功。在拥抱成功以后，一系列“正确”的光环罩在了头上，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想，陷入了“永远正确”的绝路。

TCL　的李东生，在品尝到中国内地市场的电子甘果后，把同样的冲动投向了国外市场。寄希望于重演国内的绝技：占住渠道、打出消费者熟悉的品牌、撒出铺天盖地的广告，就可以大把大把地收银子。可是欧美市场比较邪门，消费者之苛刻让李东生瞠目结舌。由此前些年国内市场落下的一点家底，开始盲动地为全球化埋单。

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企业家的宽门与窄门（2）

同样的问题也困扰着联想。当初放弃自主创新，踏上了以市场换技术的康庄大道，迅速在中国一举成名。开始企图在中国的许多行业统一运作模式复制，可是多元化却遭受生死挑战，只好全面收缩。后来收购IBM　PC，在分析师对文化整合难度颇为关切因而不太看好正和效益的时候，结果联想第一季的财报反而出乎意料得好。到第三季度分析师大多认为联想已经度过艰难的时候，联想的财报出来却大大低于预期，导致联想股价又大幅度下挫。第四季度分析师认为联想业绩应该平稳了，结果联想报出大亏损，比最悲观的预测还要差很多。开始说要接过IBM的技术创新与品牌，后来却不得不把原IBM高层换掉，提出要在全球复制联想模式。联想模式的精髓，就是渠道与广告。TCL的这种努力已经露出败相，联想还能够撑多久？

在多数人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前并不属于张瑞敏。那时他看准了就上，勇砸质量有瑕疵的冰箱，把一个濒临倒闭的电器厂打造成闻名遐迩的海尔。现在，他却失去了那种一往无前的冲劲，格外顾忌周边的舆情，特别看重每一次的评比秀，一举手一投足都必须“正确”无误。这些年张瑞敏带领海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际国内管理学界高度关注，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。可是，如果再下去20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？一个无法规避的现实是，因为没有把握住大的历史性机会，海尔还只能在白色家电的“红海”里奋力拼搏。而三星的李建熙，通过反复追问“再过20年靠什么吃饭”，坚持在自主创新的窄道上跋涉，让三星从一个电子产品作坊成长为世界一流的电子巨头，拥有了自己的“蓝海”。

而且，复杂的人性会使再严格的规矩变形。“市场链”在海尔称之为“SST”，就是把企业之外的市场机制引入到企业内部来。所以，海尔人工资表中都有“SST”工资一项。说白了，部门与部门之间的服务都是收费的。搞物流的要向生产事业部收取服务费，质检部也要收费，销售部也收费，而且服务都有指标考核，所以有否定工资一说。这对降低成本，增加内部活力来说是很有效的。但是由此也带来了一些新问题。各部门为了各自的指标相互扯皮，要么相互勾结隐瞒数据。在狭窄的通道上，人性可以把数字勾兑得很好看，却在企业前途问题上无能为力。

新“父爱主义”作祟

与索尼三星等日韩公司比较，一些中国知名公司似乎患上了一种软骨病。日韩公司因为国内市场狭窄，不得不一开始就到国际市场上去打拼，重点放在独一无二的产品上，因此，自然格外看重新技术，甚至不惜举巨债搞科技攻关。而中国的宽阔市场机会，使得中国公司只要制定一整套品牌渠道发展战略，保证在广告上持续投入，而不需在研发上动真格的，就可以坐拥市场的无限风光了。追根溯源，中国公司的软骨病，来自扭曲的“父爱主义”。

早先，“父爱主义”的源头来自国家及其代表者政府。40多年前，匈牙利经济学家亚诺什·科尔内，揭示了社会主义国家的“父爱主义”（paterna…lism）是怎样通过软预算约束（softbudget），培植了厂商的“投资饥渴”和“囤积倾向”，制造了短缺的经济现象。后来，中国开放改革经济已经很市场化了，滥施溺爱的“父亲”却由国家换成了中国的消费者与雇员。中国巨大的消费市场，盲动的消费群体，不甚权威的消费者主权，为一系列公司提供了弱化的温床，使他们不用怎么拼搏就能拥有大片疆土。结果就是，假冒伪劣横行，有毒奶粉、有毒肉类、发霉食品、垃圾电子品等等畅行无阻。而中国的雇工，则往往能在很低的回报之下，一干就是17~18个小时，沦为干活的“机器”。到处是被欠薪的农民工，到处是生命没有保障的挖煤工人，到处是遭受“否定工资”（海尔对员工严格考核的一种形式，绩效不到位常常只能拿基本生活费）的雇员。这样的消费者与这样的雇员，可以使任何一个公司在中国都极易生存，但却不利于公司长大。为什么中国创造了经济奇迹，创造了世界上最大的市场，但是却创造不出一流大企业？新“父爱主义”就是其根本所在。

西方市场上有严厉的父亲，小孩一点一滴的闪失他们会放大了来看，让那些觊觎出人头地的孩子格外加倍磨练自己。可是中国市场上弥漫着一浪高一浪的“父爱主义”，溺爱让中国的孩子患上了软骨病。一如中国足球，没个职业球员的样子，却能一夜暴富成名，把本来有前途的球员，活活地给过早葬送了。

“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”余华对世人的告诫，同样适于企业家。看来，从一条宽广大路出发的企业家常常走投无路。唯有杀死奶牛，选择一条创业者的窄路一直走到底，才能保证永续经营。

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做企业是强者的领地（1）

这里仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。

——尼采《权力意志——重估一切价值》

一个几年前流行的寓言，经过TCL集团董事长李东生《鹰的重生》系列的渲染，重新闯进人们的视线。故事很感性。鹰一生的年龄可达70岁。它在40岁时必须作出困难却重要的决定：要么等死，要么经过一个十分痛苦的150天漫长的蜕变。它必须自毁旧喙以便长出新喙；一个一个拔掉旧趾甲以长出新趾甲，一根一根拔掉旧羽毛以催生新羽毛。经过5个月血淋淋的“炼狱”以后，新的羽毛长出来了，鹰才能重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！