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第13部分（第4页）

为了改变这种状况，王振权做出了一个大胆的决定：以后凡是代理商再来进货，一律一手钱，一手货，当场结款。

此规定一出台，几乎遭到了所有销售经理的一致反对，很多人说：

“先供货，后结款，这都已经是众所周知的行规，这样做，谁还会来进咱们的货？”

“现在竞争那么激烈，我们求代理商都求不来，现在居然还要把人往外赶，这明摆着是往死胡同里钻嘛？”

可王振权却毫不动摇地坚持自己的决定，因为他坚信：奥康的产品好、质量好，不愁没有人要。而且还可以借此淘汰一批不讲诚信、想浑水摸鱼的代理商，培养一批真正认可奥康、想长久发展的代理商。

为了保证这一制度执行到位，王振权还出台了一项措施：

各销售经理必须对销售出去的产品负责，如果谁先将产品供应给代理商，而年底没有将款项收回来的话，那么有多少钱没收回来，就要从经理的薪水、奖金和股金中扣多少。

一开始大家都以为王振权只是说说而已，吓唬吓唬大家，也就没太当回事。

等到年底的时候，有几个经理果真的有货款没有收回来，于是王振权按照事先订好的规矩，毫不留情地扣了他们的奖金，最多的一个被扣了十来万。

这一下子，大家才当了真，从此以后，销售中再也没有出现过呆账、死账的情况。

而且，这一举措带来了十分明显的效果，代理商的整体素质提高了，而且销售额也呈直线上涨。

第二把“火”是：对销售指标进行改革。

以前，每年年初召开全国营销工作会议，给大家制订一年的指标，往往要花上一个星期。

而王振权主管销售后，实行了改革，现在，订指标的会议只需要半个小时就能结束。

因为以前订的指标太高，尽管奖励也高，但因为老也达不到，所以大家的积极性也调动不起来，总是要讨价还价，指标老也定不下去。

而他采取的方法是，按照每个地方不同的情况，将指标定得稍微高一点，只要努力下一就能达到。

他打个比方说，从某地到机场需要45分钟，可是如果现在只剩下10分钟了，相信谁也不会去机场，因为肯定赶不上。可是如果现在还剩下40分钟，谁都会去赶一赶，因为只要努力一下，是可以赶到的。

定销售指标也是一样的，不能不切实际地高，这样会打消大家的积极性。

这样一来，就充分调动了大家的积极性，每次定的指标都能完成，有的时候还能大大超额完成任务。

第三把“火”是：将自营店开设的审批权收回总公司。

王振权上任后发现，当时奥康的自营店，有一部分是亏损的。

这到底是怎么回事呢？

通过调查，他发现，很多自营店亏损，并不是奥康的产品不好，而是选址不对，这才导致客流量少，产品卖不出去。

以前自营店的开设，都由各分公司自己决定，但这样一来，往往会由于对全局把握不够、信息不全面，而导致一些决策的失误。

只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨（3）

于是他实行了改革，将自营店的审批权收回了总部，由总部通过实地考察、数据分析等，确定自营店的开设。

通过改革，自营店几乎全部实现了赢利。

经过这“三把火”，公司上下对王振权终于心服口服，再也没有了风言风语。

对于如何扮演好自己在家族企业中的角色，王振权总结了几点：

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