多多读书

手机浏览器扫描二维码访问

第16部分（第1页）

其实，泰康不是陈东升的第一次创业。市场有谚巧妙地总结了陈东升的三大事业：陈史无前例地赚了三种人的钱，古人、今人和未来的人。

古人的钱是指陈东升创办的嘉德拍卖，拍卖当然是和古人、古物相联；今人的钱是指陈东升出任董事长的宅急送，宅急送是现货买卖，赚现在的钱；未来人的钱就是指泰康人寿，寿险公司当然是赚未来的钱。

“麦肯锡药方”

寻找保险业经营真谛的过程中，麦肯锡就是中国保险行业的一面镜子。

1996年，平安的高管们已经察觉，公司业务高速增长的背后暗藏着管理滞后的危机。在台湾师父的引荐下，大名鼎鼎的麦肯锡进入马明哲的视野。但是，对把脉之前是否需要请“洋大夫”，平安内部却引发争论。

平安寿险公司董事长王利平曾回忆：“当时作出聘请麦肯锡的决策是非常艰难的。许多人怀疑，花数千万元请来的洋大夫，能对平安起到多大的促进作用。”

马明哲的账算得更细：“通过麦肯锡咨询，只要我们加强管理，保单持续率提高一个百分点，营销员脱单率降低一个百分点，或者全国700多个机构平均每年每个机构节约成本三万元，或者少一个机构发生重大失误，这些费用一年就赚回来了。”

1996年底，以张子欣、吴岳翰为首的麦肯锡工作组在诊断了平安的投资体系后，开出了第一剂药方：建议改变组织构架，把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。

仅仅第三项建议，就使平安获益甚巨。

当时国债利率高达10。98％，免交所得税。如果按照实业投资要有20％的回报才能与之相当。于是，平安把到期收回的贷款和分公司上划的保费共计100多亿元资金全部购入国债，缓解了巨额利差损的压力。

此一役成为平安津津乐道的妙手之一。“麦大夫”乍一出手，就旗开得胜。

随后，“平安的抱负（战略规划）”、“平安寿险的流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。平安成立了以王利平为负责人的发展改革中心，发展改革中心既是战略研究中心、管理改革中心，也是推广执行中心、人才培训中心。中心成为“平安的改革发动机”，地位之高，作用之大，可见一斑。

马明哲曾经评价“麦大夫”（平安内部有时也称“老麦”，而把发展改革中心戏称“小麦”）的医术：“和麦肯锡合作的最大意义是改变了平安的观念，让平安的视野开阔了很多，把平安的思维提高到一个新的高度。1997年之前，平安是粗放式管理，1998年之后走上专业化、精细化、规范化的路子。就如请医生来做一次体检、并开出处方来。我们知道了潜在的问题，明白自己是在沙滩上盖楼——那只好推倒重新打地基”。

“与麦肯锡公司的合作不仅是获得诊断、规划和方案，更重要的是培养了一批具有现代管理意识的干部。”所言非虚。例如任汇川，平安新生代高管中的领军人物。1998年，入职不过6年的他便得以参与麦肯锡为平安提供的咨询项目，并参与了整个财险的组织架构设计、流程再造、客户群分类等一系列改革方案的制订和执行，任职发展改革中心副主任，为日后的崛起奠定雄厚的基础。

实际上，连“麦大夫”团队中的主要成员张子欣、吴岳翰都最终加盟平安。

平安用麦肯锡有自己的独到地方。

马明哲如此评价平安的麦肯锡之道：“我们请麦肯锡来做，一般分为三个阶段，设计方案阶段，他拿出一个全球的最佳典范，做出发展趋势，同时分析现状，告诉你怎么走这条路。第二个阶段，做一个行动方案，怎么去实现，需要什么资源。第三个阶段是提出试点，做推广。我们任何产品在全国推广，都是先做一个省，再做三个省，再做五个省，然后在全国推。”

“如何用这些方案，就要看领导有没有这个决心。比如我们的公章上收，我们在全国上收了8000多个。”

但是，麦肯锡也并非上帝。

平安还保留一份清醒。“并不是任何药方都是符合中国水土的，很多改革项目上，平安也都进行了自己的消化和解读。”指望着“洋大夫”的神奇一指，就点石成金，其实也是一种幼稚。

此后，很多保险公司希望复制平安的用法，却是画虎不成反类犬。

2003年人保上市前，麦肯锡同样为其开出了药方，其中之一是，对于业务部门，应该按照流程进行部门设置。人保照单全收，大刀阔斧地进行改革，按照业务流程设置了产品开发部、承保管理部、团险营销管理部（面向企业客户）、个险营销管理部（面向个人客户）和理赔管理部，分管承保、展业和理赔的业务环节。分支机构层面则建立所谓的“三个中心”，即财务中心、业务管理中心、客户服务中心。“三个中心”模式帮助人保财险在管理上实现了“四个分离，三个集中”：业务拓展与实务管理的分离，展业与理赔的分离，查勘定损与理算赔款的分离，保费收入与支出的分离；资金的集中，数据的集中，查勘、定损、理赔的集中。

这样的分权现在看起来“很雷，很国际”。

但是，2004年，《21世纪经济报道》采访一名杭州人保的老员工，却讲述了“三个中心”的另外一面。

“在这样的体制下，业务人员认为，自己仅仅是把业务拉进来，是否承保、怎样理赔都不是自己所能决定的，利润当然不能由其负责；承保人员则认为，自己仅仅是按照规定进行承保而已，也不能对利润负责；而定损和理赔人员则认为，自己也是按章办事，同样不能对利润负责。”

“这样，以利润为中心的考核机制实际上被合理地规避了。”

不仅如此，“业务人员针对承保人员的‘内部公关’，定损员、修理厂和出险车主‘合作’，超额赔偿，甚至故意制造假赔案的暗流却在滋长”。“这样的体制使得对车险每一个经营环节进行精细化经营和管理的设想都落空。”

这是第一篇对于人保“麦肯锡药方”进行反思的文章，于人保体系内部掀起了巨大的波澜。