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第3部分（第2页）

比如一个销售电脑配件的柜台，就存在着只做硬盘生意，还是做很多种类的电脑配件的选择，不同的选择将导致不同的成本结构。

目前汽车公司大多数都采用了开发系列产品的策略，在公司资源变化不大的情况下，更广泛的产品线似乎能够覆盖更多层次的用户需求，进而提高用户购买的命中率，从而提高结构性的效率。

宝马就是这样的典型例子。起初，宝马汽车定位高档，公司为了覆盖更广泛的用户层次，公司开发了系列产品：7系和5系面向高档的消费群体，3系则是新开发的一种中档的车型，意在覆盖原来不能参与竞争的市场空间。当然这种策略并不意味着公司一定能提高效率，新的系列车型虽然覆盖中档汽车，但并不是一个纯的增量空间。它可能造成的一个负面效果——品牌总体定位的下降。原本用户想买一辆高档的宝马车，却发现满大街都是鱼目混珠的各种宝马，于是改变了主意，决定购买一辆高档的凯迪拉克。

公司在开发产品时，一般会先从那些市场空间比较大的产品类型下手，然后再做一些市场空间相对小的产品。

某公司是一家从事数据网络产品开发和销售的公司，在进入市场时，公司选择的第一种产品是交换机，因为这是市场空间最大的一种产品。当把这种产品开发出来之后，公司建立了销售队伍，逐渐形成了系列化的产品。

公司发现办事处销售这种单一的产品效率不高，在交换机的项目中，常常伴随对路由器的需求。虽然路由器的市场空间比交换机小很多，但公司开发这种产品在研发上可以继承很多交换机的技术，不需要增加特别多的人力；在销售上，也不需要增加额外的人员。对于公司来讲，仅仅增加一些边际成本就可以了，这显然是一个较为划算的买卖。

当路由器开发完了之后，公司发现防火墙也有一些市场，一不做二不休，只要再增加一点边际成本，又多了一种可出售的产品，虽然这个产品的市场空间更小一些。

直到有一天，公司发现这种看似正确的决策并不是很成功，因为增加产品系列投入的边际成本尽管小，但是这些产品取得的边际效益也很小，公司发现自己的效益不如一家专门做交换机的厂商。

这是一个典型的成长型公司的轨迹。公司之所以总是力图扩大，一个重要的原因是它总是受到非常小的边际投入量的诱惑，公司产品既然做出来了，建5个办事处是卖，建10个办事处也是卖。后面的5个办事处并不需要增加额外的开发人员和后勤人员，所需投资非常小，而预期市场范围扩大一倍，公司没有不这样做的理由。

实际的情况是，这种变化导致的结果可能是好的，也可能是坏的。因为边际成本增加小这一点显而易见，边际收益有可能更小这一点却不为人知，于是结构性的成本差异形成了。

上面企业的做法事实上都在遵循“最短木板”理论。最短木板理论认为，增加木桶上最短的木板的长度，可以以最小的投入获得最大的产出。这个表面上正确的理论实际上是一个陷阱，它诱使企业的决策者总是从局部看问题，而忽略最重要的健康性结构设计。

和上面的情况一样，在公司缺乏结构性的成本优势的情况下，总是着眼于增加产品的种类或者增加办事处的数量这样一些短木板来解决公司的效率问题，这种做法在大多数情况下只会把事情做得更糟糕。

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CHAPTER11。3　　不懂成本构成（3）

一家品牌鞋的经销店也遇上过这样的问题，它的基本经营规则是以比较低的折扣从厂商拿货，在销售时要维持高利润率。在销售过程中鞋店经营者发现，花色品种多、号码齐全的鞋能销售得更多，在这种表象的激励下，较为缺乏经验的鞋店经营者倾向于多进一些货。但是与此有关的另外一个现象则是完全不容易发现的、隐性的——鞋是一种容易过时的产品，一旦某种款式过时了，即使价格很低仍然难以销售。两年以后，完全不能销售的鞋积累了一堆，该赚的钱没有赚到。更可怕的情况是，还没有等到掌握经验的那一天，鞋店却早已关门了。

不管是非常小的初创企业，还是比较大的领先企业，都会遇到结构性的成本问题的困扰。企业对结构性的成本问题完全缺乏评估方法，甚至完全缺乏意识。

手机制造行业已经成为一个比较大的成熟产业，在这个产业中，即使年销售量在1000万部以上的厂商，它们的毛利基本上也只在10％~15％之间，而诺基亚（Nokia）公司的手机毛利一直保持在35％~40％之间。诺基亚之所以与众不同，是因为它获得了由产品档次、品牌溢价、定价策略、出货量、研发投入等等诸多环节组合起来的结构性成本优势。当毛利比同行高一倍以上时，竞争优势是很显然的。

为什么普通的公司难以和沃尔玛竞争？因为沃尔玛的毛利比业界平均水平高出20％。

成功的企业总是基于现实情况而不是长远的情况，它们通过优化结构性成本设计，而不是延长“最短木板”的方式解决问题。

戴尔公司从创立起，只有一个季度发生过微小的亏损。戴尔总是在适时地调整公司的成本构成，使公司在这种规模下有最好的成本结构。在麦克尔·戴尔所著的《Direct　from　DELL》一书中，有这样一段描述：

1994年，公司已经成长为30亿美元的公司，这是公司成立以来的第一次。我们建立了一个庞大的三年计划。在这一过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有率，并仔细评估日后的发展趋势，同时也分析了竞争者的成本结构（特别是比我们优秀的公司），以便了解他们成功的原因。我们得出一个结论：如果想提高公司产品在家庭及小型企业中的占有率，就必须在几年内改变成本结构，并且在市场上以更大胆的方式竞价。同时我们必须调整自己在这个细分市场上的产品策略，提供产品的功能和表现水平。

《Direct　from　DELL》一书中处处显示出戴尔公司对不同阶段的成本结构的重视。在公司的初始阶段以及成长为市值10亿美元、20亿美元、30亿美元的公司时，在互联网成为一种主要的销售工具时，戴尔公司都精心设计了其成本结构，使公司总是确保成本领先这一核心的竞争能力。

业务成本和非业务成本

美国在越南战争中投入的人员有80％负责后勤方面的工作，只有20％在前线作战，所以尽管他们投入的金钱和兵力很多，可实际的作战能力并不强。

企业也是这样，如果能够把很大比重的力量用于确实有价值的业务事件，就会取得很好的经营业绩。现实的情况是，百分之百的人都不会百分之百地清楚：公司里的哪些投入可以带来收益，哪些投入毫无价值。

同行中，赢利能力高的公司通常比赢利能力低的公司在业务的投入上更有效。例如，一个公司总觉得自己的销售费用很高，他们的主管把一个月内销售中产生的各种费用分门别类地统计了一下，发现真正有效地用于营销的费用不到10％，而其他的则是那些丝毫不可能创造价值的消耗。

公司发生业务滑坡的时候，秘书往往首先成为被裁员的对象，就是因为秘书的工作在直觉上是明显不创造业务收入的。当然，这未必是一种正确的选择，但这是一种符合直觉的选择，公司也试图通过这种做法传递一种信息——公司在运营中要尽量降低非业务成本。

中国人比较喜欢固定的资产，企业发展到一定阶段，喜欢盖一些房子，来提升公司的“形象”。甚至初创的公司，为了有一个较好的形象，也要租用比较“像样”的办公室。IBM却不这样看，尽管IBM在中国有庞大的业务，也会长期地经营、拓展，但是公司内部有一个规定就是不盖自己的房子。多年以来，IBM一直租用办公楼，因为这种非业务性的投资会损害而不是增强公司的竞争力。对于非业务性投资，IBM坚持“造船不如买船，买船不如租船”这样的经营理念。

“外包”的兴起很大程度上不仅仅因为更便宜，简单地通过会计成本计算，外包有可能更贵。这种模式兴起的深层次原因是公司广泛地接受了剥离非业务性活动的重要性，只有把主要的兵力尽量投入到核心的业务上来，公司才有可能创造竞争优势。

CHAPTER11。3　　不懂成本构成（4）

对于初创型公司，区分哪些是业务成本，哪些是非业务成本是本质的问题。因为公司尚不清楚哪些活动可以创造价值，也不了解另外一些只是浪费金钱而已，并且这种浪费往往是一个公司消亡的直接杀手。对于成熟的公司，尽管它们已经有了一定比重的有效业务成本，但通常还存在较大的提升空间。

初创型的公司往往缺乏有效开展业务的模式，于是，它们仿照现有的公司，招聘一些销售人员