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第5部分（第1页）

首先说什么是偏执狂，偏执狂就是不知疲倦、永不停滞。

在英特尔，有一个非常流行的〃鱼缸理论〃：　把鱼放在一个圆形的容器里，鱼会感到压力，会不停的游动，直到筋疲力尽；如果把鱼放在一个方形的容器里，因为有死角，鱼就会呆在角落里不动。只有不断的游动，不断的创新，才能保证我们在技术上的领先优势，才能不断的进步和发展。英特尔公司就是一个圆形的容器，而英特尔人则都是偏执狂。

创新对于管理者来说，需要统筹思考，多方兼顾。处理不好就会瞻前顾后，畏首畏尾。因此是否具备大胆创新、勇于创新的品质，对一个创新型领导来说情商至关重要。

绿盛牛肉干开进〃长安城〃，就是一个用创新方法唤醒沉睡价值的典型案例。

绿盛食品是一个典型的传统制造业，总裁林东是一位成功的温州商人，其〃绿盛〃牌牛肉干年销售额超过7亿元人民币。林东是一个不满足现状的人，但是牛肉干作为传统食品，要成长必须就要有突破，要有创新，2005年林东想打造一个时尚的概念，做网络食品，刚巧认识了做网络游戏的杭州天畅科技总裁郭羽，两人一拍即合。于是现实和虚拟的合作开始了，卖牛肉干的将其一年6000多万包牛肉干包装袋给做游戏的作宣传阵地，作为交换，做网游的为卖牛肉干的设计了漂亮的长安公主做形象代言人，并在《大唐风云》游戏里把该品牌的牛肉店开遍〃长安城〃，还把补血包换成绿盛牛肉干。结局当然是十分美妙，两家都没花一分钱，却都收获颇丰：　卖牛肉干的销售同比上涨了40％多，做游戏的极大地提升人气。〃网游＋牛肉干〃模式被认为开创了R&V（现实Reality和虚拟Virtuality资源进行置换）商业模式。

全国工商联曾经在长三角、珠三角和环渤海等地区调研后，指出民营企业普遍创新动力不足，存在〃创新恐惧症〃。有的企业认为，〃不创新是等死，创新是找死〃。此外，〃你创新，我仿冒〃的市场环境也让企业不敢创新。一些民营企业家感叹，靠技术创新不如通过经营房地产利润来得快和高；靠引进合资可以省时、省事。于是，对外来技术的引进犹如吸食鸦片般上瘾，企业逐渐失去了自主开发技术的激情与〃梦想〃，失去了创新的习惯。然而，在〃核心技术受控于人，利润分配受制于人〃的格局下，企业无法实现从〃大而不强，快而不优〃向〃又好又快〃的转变。

史玉柱就是一个很善于创新的人，他相信只有不断施展新招才能让自己超越他人。进入网游不到一年时间，史玉柱就开始发起了〃牢骚〃：　网游行业几乎是他所经历的最保守的一个行业，到处都是江湖规矩，从产品形态到运作方式，几年来都绝少有新意。于是，2005年在刚进入网络游戏之时，史玉柱就宣布〃征途〃永远免费，继陈天桥之后力扛网游免费大旗，又几乎和陈天桥同步开始向玩家发〃工资〃。

史玉柱重视调查研究，善于换位思考。网络游戏行业也充分见识到了史玉柱的创意，史玉柱说他的游戏里有几百项没有按行业规矩来做，而只是考虑了玩家的想法。在做保健品的初期，史玉柱亲自到农村、到商店去，和买脑白金、买其他保健品的消费者聊天，甚至挨家挨户去问农村老太太，什么时候会买保健品。最终他得出的结论是，很多老人想吃保健品，但不舍得自己买。于是，〃送礼就送脑白金〃这句广告词，便在这上千次的调查中诞生了。这就是著名的〃江阴调查〃。而这次了解网游玩家的心理，史玉柱则省去了不少的麻烦，他本人就是玩家，而且是〃骨灰级〃的。　　　　　作为网游市场的后来者，史玉柱先后几次杀进汉卡、保健品、网络游戏领域，在外界普遍以为都没有多少机会的时候却异军突起，史玉柱的创新招式功不可没。在如今保健品市场当中，市场前两名的产品均出自史玉柱之手，网游领域，〃征途〃也杀进市场前列。史玉柱认为在市场上的真正竞争对手将是坚持自主研发网络游戏的网易公司，因此他还在台湾以超过4000万元的价格收购了一个网络游戏策划研究团队。

美国投资分析专家卡比萨·霍威尔撰文称赞史玉柱在网游上的创新魄力，套用了一个原本形容战争之王拿破仑为战场上的〃大炮专家〃的比喻，他这样形容史玉柱的商战策略：　擅用一枚〃原子弹〃而不是10尊〃大炮〃与对手展开竞争，结果往往是原子弹的威力远远大过10尊〃大炮〃的威力。

面对日益激烈的竞争，企业管理必须使企业充满创新的渴望。如何才能克服现有企业中抵制创新的现象？如何才能使组织接受创新、需求创新、达到创新、致力于创新呢？美国企业管理专家德鲁克引用的一句医学谚语也许最恰当不过了：〃没有什么事情比防止尸体腐烂更英勇的了，但也没有比此更徒劳无功的了。〃他认为，如果整个组织都得知尸体将被埋葬时，生者才会愿意……应该是渴望进行创新。

6。　决断能力：〃有谋无断〃种下失败祸根

○　决断力是领导者综合素质中最重要的一种能力。大事当前，〃敢断〃、〃善断〃才能表现出决策者的魄力和鉴别力，树立领导者的威信。缺乏决断力的情况，主要来源于失去进取精神，没有足够独立的个人品格，往往表现为瞻前顾后，随风摇摆，完全被他人的意志所左右，在糊里糊涂中酿成大祸。诚如古人所言：〃当断不断，反受其乱。〃

在三国诸多人物中，袁绍是一个有谋无断的反面典型。

第二十四回，当曹操带领20万大军攻打徐州，驻守在那里的刘备向袁绍求援。袁绍的谋士田丰献计，乘曹操后方空虚，袭击他的大本营许昌。而其时袁绍却正为小儿子生了疥疮而愁得一塌糊涂，甚至沮丧到悲叹：〃我将死矣〃，〃我哪还有心思想别的事呢？〃坚决不愿出兵。田丰气得用手杖击地，跺脚长叹：〃遇到找都找不到的好机会，你却拿孩子的病来说事，失去这个机会，将要误大事，实在是太可惜了！〃本来爱子生病，袁绍舔犊心切，也是人之常情。但问题的关键是，袁绍毕竟不是普通老百姓，而是一个承载着几十万兵士身家性命的领袖，因此不能由着自己性子来，必须有所担当、有所决断。

毛泽东爱看《三国演义》，很熟悉书中人物的特点，他欣赏郭嘉，常对干部说要向郭嘉看齐。〃曹操有个参谋叫郭嘉，河南禹县人，初投袁绍，他批评袁绍好谋无断，难于成事。袁绍这个人多谋寡断，有谋无断，没有决心，不果断，结果官渡之战打了败仗。所以有谋还要善断。后来荀彧把郭嘉推荐给曹操。郭嘉足智多谋，常为曹操出谋划策，深得曹操的器重。〃郭嘉的顶头上司先是袁绍，但在他的帐下毫无发挥余地，献策不被采纳，最后的命运就跟沮授、田丰一样，被束之高阁。所以郭嘉感到没有前途，就离开了袁绍，投奔到曹操的阵营，成为魏国最为倚重的谋士。

这个事例的教喻是，作为领导人要〃有谋还要善断〃。什么样的领导者得到英才、终成大事，什么样的领导者会丧失机遇、自食苦果，这决定于一个领导者有无决断能力。美国著名的管理公司麦肯锡做过一项调查，发现领导者获得成功有八个条件，其中一条就是行动要果断，办事要有魄力。如果领导者犹豫不决，模棱两可，就不可能动员下属和得到他们的全力支持。只有领导者意志坚定，才能使他的下属团结一心；只有领导者充满必胜的信念，才能争取下属无怨无悔地一起奋斗。

领导者善于决断当然好，如果自己不善于决断，也需要知人善任、找到可以信赖的决策高手。在这方面，魏、蜀、吴三国之主，各有不同。孙权的军事决策听从于大都督周瑜，刘备则军事和政治大事都求助于军师诸葛亮，只有曹操是自己独揽大权而运用其谋，用计、带兵〃一手包〃，虽然也有众多谋士辅佐，但最为关键的时候还是曹操自己做最后的决定。比如〃乌巢劫粮〃，张辽提醒他防止袁绍乘虚来袭，他笑道：〃吾已筹之熟矣。〃便教左右埋下伏兵，自领诸将居中，向乌巢进发，结果粉碎了袁绍的偷袭，这就是刘备、孙权所不能企及的了。唐太宗在曹操墓碑上题字道：〃一将之智有余〃，称赞他超过了一位军事首领所应有的智慧。

美国通用公司总裁杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，在他离任后出版的自传《赢》一书中，总结了自己的成功秘诀，其中把决断力放到首要位置。他认为，决断力即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止议论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说，把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。

韦尔奇在多年的管理实践中，也用过一些非常精明的人，他们中许多人是从咨询业过来的。不过，他发现其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。

决策必然要冒一定的风险。在现代市场经济中，不愿做出承担风险的决定，就不能成为成功的领导者。当机遇降临时，也往往是附带着诸多麻烦而来，决策者需要在急速变化的情况中，凭借自己的经验做出及时的抉择。这种关头，只有依靠自己的头脑，而无法寄望于神灵保佑。

以大战略家闻名于世的毛泽东一生处于无数的风险决断中，他说：〃世上没有什么先知先觉，没有什么前知五百年、后知五百年的刘伯温。无非是多谋善断，留有余地。〃这里所谓的留有余地，指的是在决策的风险中预先设计降低风险的意识。

有一个18世纪法国的启蒙哲学家讲过的故事，也许能给企业经理人一些启示。一头驴子肚子饿得咕咕叫，于是它到处寻找吃的东西。这头驴子很幸运，很快发现左边和右边都有一堆草可吃。于是它到了左边那堆草边，可审视一番后觉得没有右边那堆草多，所以饿着肚子跑到右边去吃。到了右边以后又发现没有左边那堆草的颜色青。想想，还是回到左边去吧。就这样，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后却饿死在途中。

人们将这种选择上迟疑不决的现象称为〃布里丹效应〃。企业在指挥决策过程中，〃布里丹效应〃并不鲜见。在瞬息万变的市场经济大海中，一个企业要想避免陷入布里丹式漩涡里，就必须具有决断力的领导者把航，让企业直驶胜利的彼岸。决断力要求企业领导人具有快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正的综合能力。

具有决断力的企业领导者决策者往往具有明显的攻击性。2000年深圳彩电峰会以后，四川长虹似乎选择了沉默，但过了半年后主动出击，一下子向市场推出了10万台精显彩电，令消费者眼界大开，让竞争对手措手不及。

决断力更重要的是体现在快速行动上。看准了的事必须马上就干。2000年海尔在美国南卡州设立了自己的工厂，并把营销中心放在纽约，设计中心放在洛杉矶，通过在当地进行融资、融智、融文化，力争形成本土化的美国名牌。如果只是空喊〃走出去〃的发展战略，而实际上总呆在国内半步不动，那么永远也走不出去。

决断力也要具有灵活性。现代企业决断的频次增加了，同时决断的难度也增大了。企业管理环境的不同，企业领导者决断的方式也就不同。海尔总裁张瑞敏认为，在美国做投资决断，就要把在国内成功的经验统统放在一边。如果照搬在国内的经验就什么事也不会干了。必须因地制宜，这自然要求每一个决断都是不同的，都是全新的。

现在的时代是信息时代。信息时代的一个悖论是：　信息制造的低成本导致了信息分析的高成本。企业面对信息化浪潮时，也就必须面对这一悖论。破解这一悖论的关键在于：　专业的智业公司作为外脑介入企业的信息化进程，充当企业的〃信息分析师〃的角色，起到了企业〃信息防火墙〃的作用，并通过过滤无效信息，对有效信息进行专业化分析，从而得出有价值的情报和结论，为企业的决策提供咨询。所谓〃外脑〃，可以是本企业、本系统的专业技术人员，也可以是企业外部的专家学者；可以是企业的管理人员，也可以是企业的普通员工；可以是顾客，也可以是供应商。总之，只要他对决断的问题熟悉，有自己独到的见解，就可以成为〃外脑〃。

在领导者的决断能力上，需要特别强调的是，一旦决定作出，就不能轻易改变，更不能随意放弃。目标确定以后，就必须集中全部精力去实现它，避免任何反复不定的举动。决策实施的过程中，势必会遇到各种各样的阻力和困难，能否一如既往地贯彻下去，就取决于坚强的意志力。

第三章　　　　　　三国博弈◎战略篇

我们不仅从北京奥运会感受到了〃同一个世界、同一个梦想〃，更是从国际油价的不断涨跌感受到了什么叫全球化。

当然我们已经不需要更多的隆中对，世界已经是你中有我，我中有你，而且变化永远比计划要快，但是我们仍然需要战略，需要沙盘和图纸，需要不断得到求证的规划和方案。

所谓博弈，对手有时就是另一个自己，没有永远的胜负关系，只有在竞争中谁比谁更精彩。

管理学大师彼得·德鲁克尝言：〃未来难以预测，但可以用有系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变〃。无论是管理大师还是众多世界500强的CEO们都认识到了战略管理对于一个企业的重要性◎

本章探讨的是企业战略问题，包括了战略策划、战略目标、战略决策、战略竞争、战略发展等几个方面。战略管理主要解决的是企业〃做什么〃、〃怎么做〃、〃谁来做〃这三个问题。这些问题面临着中国资本市场的开放和中国加入ＷＴＯ所带来的全面市场开放的巨大影响，已经难以采用一般的管理方法解决，甚至在各种最新的战略管理理论中也难以求解。而没有战略的企业，其生命力是短暂的◎

现在是战略致胜的时代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键◎

1。　战略策划：　生存还是毁灭的出发点

○　战略是创造一种独特、有利的定位，其实质就是决定竞争中的取舍方向。策划是一种纯粹的智力活动，但最需要的却是超出智商概念以外的情商作为基本动力。因而，人们所谈论的战略策划，其实是一种大智大勇的合成结晶，是安身立命的生存规划。

《隆中对》，顾名思义，〃隆中〃是刘备访寻高人诸葛亮的地方，而〃对〃则是他所得到指点的对策。这是一个极其著名的对策，用现代语言来表达也就是一场策划，其中包含的战略思想吸引了后来无数英雄豪杰的关注，成为千古美谈，也是《三国演义》中最为令人折服的一章。如今三国硝烟早已散去，但这个核心棋局里面的奥秘却总是吸?