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第27部分（第1页）

星期五不出现，那我们就玩完了。因此我告诉那名顾客，怀疑只会破坏圣诞夜的美好气氛而已，“何不今天就让每个人都过得快乐无比呢？”我如此问道，他说他会试试看。

“在圣诞节前夕，所有的佳宾？？”典礼进行到此时电话忽然响起，时间正好是9　点15　分，我们取得了那笔生意。那一年不仅有一个非常快乐的圣诞夜，而且克利夫兰还以单月900　万美元的销售业绩创下纪录。

第十二章　大整修——聘用、开除与茁壮有些教练说，他们有13　或一半的工作是在招募新兵。这不单只是担心球队会发生人员用尽、受伤、老化的退役。他们必须去发现最好的人才，并让他们征战每个沙汤。即使他们不愿意如此，竞争也会迫使他们不得不如此。我曾经告诉过读者，要常对业务代表提出疑问，现在，我也将对读者提出同样的问题。这个问题很简单：基于现在你对本书的了解，你认为对经理人与领导人来说，常萦绕在他们心头、英文P　字开头的重要字眼是什么？将你想到的所有答案都写在纸上。如果你的答案是“流程”

（Process），而此时如果你人正在办公室里，请站起来，将头伸出门外，左看看，再右看看，你就会看到正确答案。答案不是流程，而是“人”（people）。

除此之外没有其他的答案，运动竞技就是活生生的明证。教练可能是最佳激励者、组织者、策略家、工作分配者，但他最终还是必须为团队招募有才干、有勇气、愿意奉献自己的队员才行。培养才能虽是领导者的工作，但总要有成员等在那里接受栽培。早先我曾引用过凯瑟·史丹爵（　CaseyStengel）在60　年代初期，描述战绩奇差的纽约大都会队的名句：“这里到底有没有人会打球？”史丹爵是位很好的教练，他洞悉每位球员的能力限制，训练他们、恫吓他们、激励他们，因为他知道最后上战场冲锋陷阵、争输赢的还是这些球员。

我们经常花很多时间来处理流程，而这令我深感忧虑。只要有一位读者在合上本书时说道：“我知道了，我所需要的只是控制很严密的流程，再加上一些小修正、执行、可靠度、后续追踪，便准备就绪了。”那我就算搞砸了。没错，这些事情都很重要，非常重要，但是即使以上数点你全部做到了，还是只能在凡人堆里打滚，除非你找到了最优越的人。

在本章中我将告诉你如何做到这一点。

去除仓促的决定我在1988　上半年建立流程时，曾尝试着不更动克利夫兰区全部业务人员的阵容（注意我用“全部业务人员的阵容”的字眼）；　但是在那段期间还是有些变动。有位业务代表因为工作伦理上的小过失而被解聘，此外，我抽掉了另一位生产力不高者的聘书；还有些员工因为进办公室再吃早餐，和早退去打高尔夫的特权被取消而主动离职。不过就人事上而言，这样并不算是很大的变动；再加上六个月后，克利夫兰从倒数窜升到全区域第一，许多人都已经认为不论是哪种资质的人在薪资单上，都不会对结果有任何影响，因为我已经提供了“好的管理”。

这个想法是错误的，六个月并不能代表什么。从第一天开始、我就做长程的规划。好的管理和有效率的流程可以让我们表现得很好，但是如果我们一直找不到优秀的人才，并量才适用的话，就不能长期保有良好的表现。此外，如果我一味地依赖流程改善，亦不能抵挡1990　至1992　年间经济衰退的惨况。那么，为何我还会等了一段时间？原因之一是，我必须先找个施力点才能起事，但是克利夫兰那时并没有一个好到可以复制的流程；原国之二是，我需要有些时间看看原有员工的表现。这可能是本章中最重要的一课：有关人事的决策绝对不能躁进。

许多由经理人所带来的伤害，来自于他们在还不太了解实际运作时，就急着重新做人事安排，忙着招募新兵和裁撤旧有员工。如果我也这么做，则很可能会犯下只以员工过去的表现，作为评估唯一标准的错误，更会因而忽略了他们的潜力，导致失去最好的员工的后果。仓促的判断可能会让我大摔一跤。佛瑞德·汤玛斯可说是我曾遇到过的最优秀的经理人，他的工作方式很自成一格，如果我没有足够的耐心等到成果出现，可能也会误判，认为他一无贡献。在问题产生的企业里，还在位的经理人可能会因而备受苛责，但这种责备是没有任何生产力的。为了避免自己沦入这样的困境，最好随时间自己这三个问题：

这是流程的问题吗？

这是管理的问题吗？

这是人的问题吗？

不要一下子就下结论，找出问题点，它可能是以上三个问题的综合体。

但是不论如何，在你采取霹雳行动前，必须先找出肇事主因。

别让坦克有可乘之机即使在成功的企业里，新官上任也会依例发表上任宣言，不论这样做有多突兀。当我的良师奈尔·拉密离开哥伦比亚地区经理的职位时，他旗下称为“奈尔小子”的经营团队，很快地就移置到他区。该区和施乐都为此剧变付出很高的成本，因为哥伦比亚的销售运作系统已经完全丧失了既有优势团队，业绩猛然下滑。

这次经验，再加上之前在明尼苏达，我曾在三个小时内同时失去三位经理人的教训，让我学会了不要太急于下人事决策。要花多少时间才不算躁进呢？很不幸，关于这点并没有规则可循。花太多时间，可能会让员工养成惰性；花太少时间，可能所做的决策只有半成熟状态。在第一季后半，我对于每个人的优缺点都已经可以掌握了，但是我比较倾向于给足他们六个月的时间，特别是因为该区的业绩已有所长进。因经我特别多拨出些时间，让员工可以熟悉新环境，并追求成长。

让我们换个角度来看这件事情：如果从未有人要求业务代表或是经理人，甚至其他员工在工作上要有所表现，难道你不应该第一个提出要求，并静待成果？他们或许可以有更卓越的表现。如果你回溯既往并重新审视本书第一章，会发现我对于设立高标准有多么重视。如果你一开头就如此做，那么就可以早一点造就你的员工，而中间并没有什么可能妥协的灰色空间。

他是否可以胜任这份工作？这句话不应该是每项人事决策考虑的底线，无论如何，你都不能分散焦点，并将你对员工的期望模糊掉。经由每位经理人与业务代表公开要求，他们必须每个月都达成销售计划，才算是付了“房租”，我就明白地陈述了我的要求与期望。没有例外，也不要给他们任何喘息的空隙。如果你为他们留了一个换气孔，他们就会开着亚伯拉罕M——l坦克车通过它。“每个人的表现都不佳”、“现在景气很不好”、“我上个月已经超出业绩要求了”、“下个月我会表现得好一些”，种种借口就会倾巢而出。如果你容忍这些借口的出现，就好像拿自己的测量尺开玩笑，并自己将它折断。从此，你将没有任何有效的测量工具，可以用来评量员工的表现，而人事问题就会变成是你的领导问题。

新官上任就迅速展开行动及设立原则的最大好处是，可以找出那些老弱残兵、混水摸鱼者。因为这些人大都是视发生了什么事，再决定要做何反应；举例来说，在大公司工作的好处之一就是它有很多不同的职涯选择途径。一个人不精于销售工作，并不代表在这个机构或是其他地方，再也找不到其他适合他的工作了。并不是每个人都可以玩这项游戏，而且人们也不应该因为他跟不上这个游戏的脚步而受到责难。训练他们、和他们一起共事、以任何方式帮助他们，但是不要隐瞒事实，假装给予支持。

失物招领即使不喜欢制式化的流程，但是我仍然必须这样说：如果你调任新的管理工作达六个月之久，而尚未处理人力部署背后一切地问题点，那么不要再拖延时日了，现在开始着手吧！你可能会为自己的拖延找到合理化的理由：“在我行动前需要更充足的资讯。”不，你不需要，你只是不想扮坏人，去告诉你的员工一些他们不想听到的事实。

如果你不能做到，就代表你并不适合担任管理职位；如果你不这么做，那么你的失败可能会痛彻心肺，而且搞得全公司的人都知道。枯木不必照X光，也可以看得出来是根枯木。如果你对裁撤表现不好的员工有心结，这个举动可能会透露出“新进人员较易欺负，可以尽量让他们负担一些艰难的工作”的信息，这是人的天性，此时人们就会涌现“为何当其他人都在那儿纳凉，我却应该能者多劳”的疑问。

有句俗谚说：“犹豫不决的人注定要失败。”这句话应用在这里实在再适合不过了。当一个经理人知道应该怎么做最好，就应该立时付诸行动，等待的时间愈久，愈难达成，对企业造成的伤害也愈大。待大量时间流逝，蜜月期结束，也就是你宣告失败的丧钟响起的时候，此时人们就会提出如此的疑问：“难道他瞎了吗？”

今天就开始做人事决策。是否有人不认真工作？搜集证据，把他叫到跟前来，以沉着、有礼貌的态度，逐点提出你对他的评估。这么做是要告诉那名员工，过去的工作纪录是会说话的，而这些纪录似乎显示出，该名员工并不是很想待在原有的工作岗位或是部门。