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第20部分（第2页）

不要害怕承诺立誓。经过深思熟虑之后才下的誓言，会在内心深处汇聚成一股不可思议的力量，然后释放到全身。事实上，我更害怕的是在实践誓言的过程不够细心、没有冒险，或未能多次尝试，而不怕自己不够努力。只要你努力，最后所有的努力都会有所回报。

你一定要培养将目标与誓言分开的习惯。现在，请你拿出一张纸，将你的目标列在上面，誓言列在下方；以下是我的列表：

目标誓言承诺在地区分公司中成为第一名改变工作伦理提升顾客满意程度二到三个百分比改进我的领导技术所有的业务人员都达成他们的目标让公司成为一个快乐的工作场所誓言是非常严肃的事情，能力不足时，千万不要随便许下任何誓言。但是，努力不分等级，承诺誓言一定要实现。

适时授权我的主要可能阻碍检查表告诉我，克利夫兰是以非常有限的资源，尝试做非常多的事情；每名业务人员的责任区不断地扩展，导致许多业务人员因为要经手太多的业务，而不得不怠慢一些客户。

这个问题的部分原因是，当一个地区分公司业绩不理想的时候，总公司负责策划的人会倾向冻结该地区额外资源的要求。那时克利夫兰因为经济景气复苏，再加上潜能也开始真正地成长，造成已经完全武装、准备全力以赴的业务人员，完全陷入困境，忙得不可开交。当这种情况发生时，正是该缩小责任区，并增加支援部队的时候。

1988　年和1989　年，我增加了13　名业务人员，负责新规划的责任区和新开发的客户。然而我在处理中却犯了一项大错——低估了“对顾客熟悉的面孔”对生意关系的冲击。当时我认为，客户对于销售人员的改变应该不会计较，只会耸耸肩，并且很快地习惯新人处理他们公司的业务。但事实上，我错了。我花了非常多的时间去跟他们解释，化解中间的不愉快。许多客户已经和他们熟悉的业务人员之间建立了默契，不想失去他们。

在要重新规划责任区时，必须谨记这一点。我从这次教训学到的是，除非绝对有必要更换业务人员，否则我对责任区的分配绝不插手；然而一旦有了改变，至少在未来的两年或三年之内，绝对要避免再次更动。

有些公司无法抗拒转换业务人员责任区的诱惑，但客户才是真正受到损害的一方，每当你的公司有重大改变时，客户的信心就动摇一次，迷惑一次。

不要让优秀的业务人员因为升迁而被调离前线作战区。我倾向以附加的补偿奖金，换来业务人员可以长期留在前线的工作岗位上。我认为，假如业务员可以在“较多收入且较少个人阻碍”和“高头衔”之中做一个选择，他们会选择前者，这无论对客户、对业务人员个人，或对公司都是好事一桩。

成功的同义词——团队同年秋季，我开始非常认真地推动“总裁俱乐部”这个活动。那年是在夏威夷举行。我设定的目标是百分之百的参加率，结果有将近30　名销售员合格参加，非常接近预定达成的目标。我的作法是先让一位画家以飞机内部座椅为主题，为我完成一幅巨大的画，一旦有业务人员达成合格目标，就将他的照片放在一个座位上。我做的，也是身为领导者必须做的，就是制造同僚压力，达到激励的效果。“假如他可以达成目标，而她也可以达成目标，我一定也可以！”这就是你尝试要制造出来的气氛。想象一下你也是克利夫兰的一名业务人员，而你是唯一没有资格参与“总裁俱乐部”的销售人员，只有你一个人孤单地待在家中，那感觉很不好，对不对？在这种情况下，我一定先考虑是不是该开始找寻另一份工作！这就是我所说的，假如你营造一个快节奏的工作环境，根本不必费心去开除那些跟不上节奏的人，他们大部分都会知难而退，自动辞职。当参加“总裁俱乐部”的名单愈来愈长，办公室的紧张气氛也愈来愈浓，每当新的照片被贴上之后，我似乎都可以听到当事人的经理和同队队员同时松了一口气。最精采、难得的部分是，那些比较早合格的业务人员，会回过头来帮助有困难的人。这完全符合这项活动的精神——运用激励与表扬建立团队合作。当然，若能创造出更多的业绩最好，但是，目的不只是这样而已。假如你只为了要很快地或暂时性地让业绩成长，那就如同丢一块鲜肉给一群狮子，这群狮子很快就会自相残杀。你会在短期之内得到你想要的业绩，但是在那之后的每一次激励所创造出的利益，会愈来愈少。你可以“吃自己所猎杀的动物”，然而当你的胃被填饱之后，激发你的动力是什么？除了团队合作之外，别无他法。

再一次把这两个字写下来：团队。或者你可以用圣母大学教练劳·荷芝（Lou　Holtz）的公式，在明尼亚波里时，我便把它印在T　恤上给我的员工：

团队自我荣耀与开胃小菜以利益百分比来算，我们那年是区冠军，并且排名全国第四。为了庆祝有此成果，我在1989　年1　月，举办了第一个奥斯卡金像奖之夜，这在克利夫兰也成为一项传统：黑色领带、晚礼服、摄影专用灯、专业摄影师、音乐，以及迷人魅力，公司里的每一个人都在邀请之列。

针对表现优异的业务人员及经理，我分成九个不同的项目颁发“奥斯卡”

奖座。我雇用豪华大轿车到得奖人家里去接他们，车后面有一座吧台，上面有冰凉的香槟及开胃小菜。当他们出现在我们租用的俱乐部门前，有一队摄影师在两旁等待采访他们，群众在他们抵达时都大声欢呼，而俱乐部内有非常华丽的装饰及丰盛的食物。如同真正的奥斯卡金像奖颁奖典礼，得奖人会被请到台上，接受颁奖，站在台上享受掌声，对同事及家人说一些感谢的话，甚至有一些人因太激动而哽咽不已。

我想用金像奖颁奖的激励与表扬为本章节画上句点。在克利夫兰，我们一年比一年做得更好，公司业务人员与经理的另一半会不断地告诉我们，他们为在施乐工作的配偶感到骄傲。但是对我而言，第二年颁奖典礼给我感受最深——有一位得奖的年轻业务人员，他回忆去年此时，他只能坐在后面，看着他的同事上台领奖；他说，当时他告诉自己：“有一天我一定也能站在台上？？那就是我所想要达成的目标。”之后他一整年都非常努力，只为了让梦想成真。

你能告诉我，这些激励和表扬活动都只是一些把戏，只是浪费钱罢了？

告诉我！或者去告诉那名业务人员！

第九章　顾客——取悦他们，别的都不需要我的经验证实了三件事：第一，要有弹性并且动作要快。第二，确定你拥有最多样组合的产品。第三，不要替顾客做决定。

从第一到第八章，我写了很多有关客户的事。现在，我要让读者诸君更进一步感受到“客户”的重要性。

自从1989　年，施乐荣获巴尔德瑞杰（Malcolm　Baldrige）国家品质奖章以来，便被视为是以品质行动著称的公司。每个星期，总有人要求我解释，品质运动到底是什么意思；?