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我正在与他们串联、沟通,同时也从周遭的肢体语言看到回应。每一列的座位上,都有好几个人听得身体前倾,眼里闪动光芒。当我侃侃而谈时,他们频频点头。当然我也可以看到少数无法串联起来的人,双臂抱在胸前,下巴微扬,似乎在说:“嗯,等我亲眼见了,我就会相信。”令人遗憾的是,是些好嘲讽的犬儒主义者,即使是机会正面对着他,也视而不见。
那一次会议我做的,就是要刻意阐明,什么事会发生,什么事不会发生。
这就是一名领导者必须做的:给予部属一个远景,进而激励他们付出最多、最好的。
我坚定地告诉他们,再过一段时间克利夫兰将会是该区的第一名。没错,第一名。我预计我们的成功会是惊人壮观的,有一天一定会有一本书把这里的故事记录下来。
后来听说我当时所描绘的远景,令许多人非常震惊,认为我一定是疯了,就如同他们其中一人告诉华尔街日报的:“我们以为他是嗑了药或是脑筋‘秀逗’了。”
不到6 个月,我的第一个预测实现了;一年半后,记者兼作家大卫·朵西(David Dorsey)就开始进行撰写一本有关克利夫兰销售区的书,名之为《原力》(The Force)。
第二章 重新出发──求胜的意志对我来说,人类的生存依赖两种独特的高潮:性及胜利。依赖“性”
高潮,是为了很明显的理由;而必须依赖“胜利”,则是因为那种令人战栗的感觉会确使我们持续挺进、猎寻、搜索、战斗、耕耘、创新(以及销售影印机)。
我在克利夫兰也曾犯下许多错误——不过召开那场第一次的会议绝不是错误之一。那次的会议立即改变了整个气氛。
参与那次会议的大部分人,大概都已经忘记什么是“方向与目标”,而我所做的,其实也没有什么复杂与神妙之处,只是告诉他们,我们一定会卖更多的影印机、印制系统,更多其他施乐的产品,也会卖得比其他的区域多。
我告诉他们这个目标是可以达到的,事实上,这些都是稳当的买卖,同时我也会在他们身旁、尽我所能地协助他们。
所幸我对克利夫兰的信心,也不是只依靠我那种摇滚乐迷的乐观天性。
之前在明尼亚波里的18 个月中,我带领的业务团队打破了该办公室的所有纪录;而1987 年,我是全美第一的地区销售经理。
明尼苏是个潜力十足的市场,首府明尼亚波里圣保罗(MinneapolisSt。Paul)双子城更是提供了丰沛的商机,但激烈的竞争,要求了从业人员更高的工作品质;即使是打棒球,那里都是大联盟技艺最高超的一区。在那里的历练及成功经验,使我有十足的信心可以掌握克利夫兰的挑战,另外就某些方面来说,我接下克利夫兰地区经理的工作,可以说是施乐一次预先的安排,因为施乐将原有的地区销售经理裁撤,将其功能转并入地区经理的工作,原本销售经理必须向高一层的地区经理报告,并由地区经理直接监管所有客户的服务,以及负责所有的成败。但是这种双层管理有好处也有坏处,施乐在最终考虑后仍觉得这样划分太过繁琐,因此决定将这两个职位结合在一起。
就我而言,我猜想对一些经验并非十分老到的主管也相同,有个人在背后支持是很重要的。它让我有机会在独当一面之前,先适应成为一个优秀地区所需的各项挑战,并且在遇上麻烦时,有人可以协助。
负面的判决在明尼苏达大约6 个月后,汤姆·史都华(Tom Stuart)成为我的地区经理。汤姆可说是我这一生重要的良师益友之一。他总是鼓励我,并深信我具有潜力,甚至冒了个大风险,推荐我晋升到克利夫兰。虽然我在明尼苏达表现良好,但是如果研究我之前的各项纪录,其他经理人一定会认为明尼苏达的惊人纪录只是侥幸。
在哥伦布(我在施乐第一个工作地点)时,我就曾错过三次晋升为管理阶层的机会。施乐有一套类似陪审团的面试过程,用以评估、筛选有潜力的管理者。我曾被选去面试过几次,但每次回来的“判决”都是负面的。更糟的是,每次审查团三名经理人的判决都很一致——连一张赞同票都没有。第三次被拒绝后,审查团中的一位成员将我带到一旁,真诚地告诉我,有人天生就是不适合做主管,而我碰巧就是那种人。
我对这样的评论结果非常的生气,也闷闷不乐了好几天。不过最后,我做了件聪明的事:找了我父亲,请他给我建议。
他听我说完后,问了几个问题——审查团委员们都达成一致决议?是的。
每次都如此吗?是的。
在被拒绝后,我有没有试着做些什么,以增进下次评审的机会?没有。
没有?我向他解释说,在会谈中我自认一直很诚恳,而对于应答方式也很满意。我不想全部说些他们爱听的,要不然我会觉得自己是个伪君子。
父亲在美国大通银行(Chase Manhattan)担任了40 多年的主管。他以他的经验告诉我,公司会坚持运用某些经过实证,而且有实效的程序、政策、价值观以及作业方式,去挑选合适的人才。我之所以遭到一连串的拒绝,他觉得是因为我设定自己的方式,恰巧与审查团们所认定的有潜力管理者的法定规范背道而驰。这和是不是伪君子或是能力适任与否,并无关联;而是要观察我的风格、方法是否与施乐一致。如果真的不一致,那么审查团们的判断是正确的,我该到别的地方去——如果我想成为一名管理者的话。
直到今日这些话仍在我耳边,每当我面对一个不快乐、失落感十足的部属时,我也经常沿用他的智语来鼓励他们:“如果情况真的很糟,如果公司真的让你觉得非常不合理、没有弹性,还有许多别的地方可以工作。也许你在别的地方工作会更快乐、更成功。”
父亲这次的判断就像他每次的建议一样,完全正确。我固然已经是名很好的销售人员,但我仍不成熟。审查团员所看后果的,并不是针对某个问题的特定答案,而是整个思考过程。我太过急躁,总是一下就跳到结论。在我的回答中,有着太多的“我觉得??”,而不是深思熟虑、理性的反应。这样的启示让我有机会去看清审查团所问的问题背后的含意,并且体会到自己的回答其实是在告诉他们:我没有耐心、性格急躁,是个独行侠。在兵荒马乱的危机中,如果面对一个动摇畏缩的销售团队,我可能就会将他们赶到一旁,想要独撑大局。这种急就章的风格及领导方法,可能会导致施乐许多隐忧。
如果没有这层认识,我可能还是没有耐性、性格急躁,是个独行侠,而最终我也可能到别的地方工作。但是,我决心要在施乐工作。
父亲建议我去向上司及施乐其他主管,请教该如何处理某些特殊情况,更鼓励我到处询问不同的意见及方法。我照着他的建议去做,并因而受益不少。就在我第四次,也是最后一次接受审查团评估之前,我找了另一名业务代表,让他问我大约20 个不同的问题,并逐一修正自己的回答。做了这样的准备之后。我的付出见到了成果,审查团改变了之前的“判决”,并为我背书,建议让我成为管理阶层的一员。回顾这段经验,我认为这样的晋升评审过程是应该的。先前我还没有准备好成为一个管理者,所以前审查团的拒绝是理所当然的。许多人在第一次或第二次被拒绝后就放弃,但我并未放弃,因为我决心“想”成为一名管理者。不过,仅有“想”是不够的,审查团的拒绝促使我成长。
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