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第7部分（第1页）

于乐手的要求，“我们的员工都很优秀，我希望大家组合成一个团队之后，不会因为个人的优异降低了团队的和谐。”2002年冬天，唐骏率领一批员工及媒体记者长途跋涉去井冈山捐款。他要求所有人最后一段路必须走上去，而不是坐车上去。“我要我的员工艰苦奋斗平均一个小时走上井冈山。”原计划在捐赠仪式后，微软公司的全体员工还要和当地师生在井冈山广场举行“爱心接力跑”，但由于大雪封山未能实现。两年之后，唐骏认为自己给微软中国的企业文化植入了两个因素：“第一就是相互关心。我们创造了这样的一种氛围。中国人与外国人不一样，外国人把工作当作一种生存的工具，中国人把工作当作生活的一部分，很多人认为工作是一种乐趣，同事会成为他最重要的朋友圈。工作如何给他乐趣？就是要让他感觉到舒适，有家的感觉。”“互相关心才叫家。我觉得我是一个家长，我会关心我的每一个员工，每一个员工有问题都可以找我来解决，半夜也可以，我会把员工的邮件作为第一重要的邮件，我承诺在两个小时内一定会帮你找到解决方案。很多员工自己的事情都会愿意来找我，这是家长的职责。一年多以来，我没有违背过我的承诺。”

“第二个就是激情。通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到最适合他的位子。我的管理就是透明，我已经做到了最大限度的透明。做到透明意味着要公平，公平是最难做到的。”“我的决定是透明的，大家都看得到，那我每一个决定都要考虑方方面面。氛围改变了，激情很高，随之而来的企业文化也改变了，当然业绩提高也很自然。”四年过去了，他对于当初在微软所做的一切仍有许多心得。唐骏还组织了运动会、拓展训练等，他来到微软的前半年，“整个公司在一起（的活动）不下5次”，让他记忆深刻的是井冈山之行，时间是2002年圣诞节。井冈山记忆那些老微软员工至今还记得那次井冈山之行，唐骏也一样，现在还记得十分清楚。坐火车从上海到吉安，需要一整夜的时间。在车上，唐骏一直在思考团队建设，井冈山之行是唐骏对团队建设效果的一次检验。一上车，每位微软员工都在自己的软卧包厢内发现事先放好的、写着“Merry　Christmas”（圣诞快乐）的礼物袋，里面有饼干、草莓、杨梅等小食品和矿泉水、湿纸巾、毛巾甚至牙具。他们也惊奇地发现，每个人的枕巾上都印着“微软”两个字。另外，他们还发现了彩纸、彩笔等各种装饰用品。广播里传出了主持人——微软两位员工的声音，告诉大家现在每节车厢要用手里的东西装饰各自的车厢，然后以唐骏为首的微软中国高层主管们将一一巡视，并评出最有创意奖。当他穿过这12节车厢的时候，他看到了风格不同的装饰效果，墙纸上的留言更是千姿百态，有娱乐性的，也有诸如“简单＋勤奋”、“让他人变得伟大”等唐骏试图传递给他们的理念。在餐车热热闹闹地吃过晚饭后，就是娱乐时间了。在专门请来的吉他手的伴奏下，他和他的经理们，以及随行的记者们一起唱歌、讲笑话、做游戏。他甚至和记者们玩“讲真话”的游戏，回答诸如“你最爱的女人是谁”这样的刁难问题。2002年12月29日。微软团队从上海坐了一整夜的火车到达江西吉安后，又驱车两个多小时，到达了井冈山，把员工自发捐献的25万人民币交给了微软井冈山希望小学。该学校是唐骏任微软全球技术中心总裁时用员工捐献的55万人民币于　2001年创建的。当13辆满载着微软近400名员工的大巴和中巴终于缓缓离开白雪覆盖的井冈山，离开簇拥着欢送车队的微软井冈山希望小学500名学生的时候，领队的中巴里，微软中国所有13位高层管理中有一半人在流泪，很多人哽咽得都讲不出话了。这群穿着旧衣服的孩子们在两个小时前手里拿着塑料花，列队欢迎，这让微软的员工感动。唐骏说，也许平时他们在工作或其他方面受过挫折，但唐骏从来没看到一个人流过泪。唐骏正是通过组织这些活动，把微软中国员工的心拧到了一起。微软是我家唐骏上任后的某一天，微软的员工忽然发现办公室饮料室里多了两个大冰柜，里面装满了酸奶，另外还增加了方便面和饼干之类的食品。第一天，大家觉得很好奇，都去抢。第二天，发现酸奶还在。第三天，仍然在。酸奶就像以前每天都免费供应的咖啡和各种饮料一样，每天都在那儿。“这真是方便多了。”微软中国的一名员工说，“虽然楼下就有吃的卖，但有时候忙得就是没时间。”当然，酸奶供应只是微软以员工为主的服务计划中的一小项。唐骏到北京后，把每个部门的行政秘书叫去开了个会。总裁召见行政秘书们开会，这不仅在跨国公司，在本土公司也是少见。“你们的任务就是为大家服务，服务就要有正确的态度。”唐骏说。从此，公司上上下下都能感觉到气象一新的行政秘书给自己带来的方便。另外，如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司有人替你去交；以前在公司吃晚饭公司负担50％，现在则是100％；为了方便员工干洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，而且员工可以刷公司的卡付费。更关键的是，唐骏在整个公司营造了一种为业务人员服务的文化。以前在微软，吃香的是技术研发人员。现在，做企业级产品的180名左右（比从前增加了40％）的销售人员同样受宠。“我们的销售人员在外面像打仗一样。所以我说这些销售人员回到公司应该是来养伤的，人事、财务、后勤各个行政部门都得为他们服务。”唐骏说。

改变最明显的就是公司的财务部。以前总是感觉有些距离的财务部现在有了一个新称号。财务部的头叫“疗养院的院长”，其他人则是“护士”。唐骏的所有计划都是营造一种归属感，营造一种微软是我家的感觉，“军乐团队计划”、定期组织集团活动、井冈山的活动，以及办公室里的冰箱、咖啡都是为了营造家的氛围。春耕计划“军乐团计划”是唐骏上任后推出的一系列计划中的第一个，随后，唐骏又推出了“春耕计划”与“护航计划”。微软的产品线主要包括前台和后台。后台产品是通过自己的销售人员销售，前台产品则基本上靠经销商。上任后，唐骏在经销商中经过广泛的调查后发现，经销商最大的抱怨就是卖微软的产品挣钱太少。同时，微软的渠道存在经销渠道窄、经销商缺乏培训、士气不高且互相压价等亟待解决的问题。唐骏从微软台湾找来了负责渠道的干将叶伟伦出任微软中国渠道总监。叶伟伦把他之前做好的渠道改革计划交给唐骏时，唐骏对叶伟伦说：“既然要对渠道进行改革，那么要玩就玩大的，要玩就玩狠的。”叶伟伦的计划是把微软前台产品的经销商从当时的800家翻一倍到1500家。唐骏认为这不够，“先玩2500家再说”。叶伟伦的计划是把销售点增加到几十个城市。唐骏也说不够，“先来100个城市再说”。叶提出的金牌解决方案是让利给渠道商的利润从3％到4％左右增加到5％。唐还说，“不够刺激。你不是要人家变成你的金牌吗？什么叫金牌？利润多才叫金牌。现在利润我给你20％。”2002年7月，唐骏启动了微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。也就是说，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。“春耕计划”针对的是渠道建设，在全国100个城市进行10000人的全新培训。市场营销的方略，亦从以产品销售为主，转变为以应用和服务为导向。唐骏接任总裁，对中国市场、客户和合作伙伴进行调查和分析后，他向总部承诺，微软中国未来3～5年内，业务年增长率超过50％，3～5年后微软在中国的销售额达到1年10亿美元的水平。唐骏在这个背景下，推出了“春耕计划”。

2001年，微软中国销售不足2亿美元。唐骏很清醒：要实现自己上任时的承诺，微软中国必须在销售、增值服务、渠道的统筹和管理等等方面付出更大的努力。唐骏认为，而在这之中来自渠道的强势支持显得尤为重要，所以“春耕计划”的目标就是拓展渠道、支持渠道。“春耕计划”最大的受益者是渠道合作伙伴，这项政策获得了他们的广泛支持。在当年的经销商大会上，当唐骏宣布微软中国“春耕计划”的具体内容为在新财年将投入总额800万美元，在培训、技术支持、微软经销商联盟、。Net　Server金牌解决方案提供商等方面提供支持，帮助合作伙伴迅速成长时，经销商回应唐骏的是热情的掌声和欢呼声。分销商也给予了唐骏最大限度的支持，时任长城集团董事长王之、神州数码（中国）有限公司总裁郭为、佳杰科技（中国）有限公司总裁刘伟以及和光现代商务股份有限公司总裁王焰，这四位国内IT分销重量级人物都给足了唐骏面子。经销商对唐骏的计划均十分看好，一些业界分析人士认为：“微软经销联盟招募计划”计划在一年时间内吸收到2000家公司的加盟，目的在于实现微软中国“广种广收”的目的。但也有经销商担心，一年之内吸纳2000家经销商，可能导致鱼龙混杂，良莠不齐。“春耕计划”还有激励微软内部的作用。唐骏希望通过“春耕计划”让微软的每个员工都知道未来3～5年内的目标。在这个目标下，还有一些硬性衡量指标，其中包括成为微软全球67家分公司中增长最快的分公司，在期间内成为微软在亚洲最大的分公司，用5年的时间将微软中国带入微软全球8强，当然还包括微软中国销售额将达到10亿美元！“春耕计划”获得了成功。截至2002年底，旨在拓宽渠道的“微软经销联盟”已经招募到800多家经销商，覆盖24个省及4个直辖市；自2002年9月下旬启动的“微软渠道培训列车”至年底已为35个城市的2000多个代理商公司培训了4500名销售和技术人员；与扩大渠道规模的“微软经销商联盟招募计划”相对应，以提高渠道增值能力为目标的“微软金牌解决方案提供商计划”也成绩不俗，在计划开展了三个月之后，共有284家公司成为微软解决方案合作伙伴，50家公司已经被正式授予成为“微软金牌解决方案提供商”，微软金牌解决方案提供商的微软产品销售额是去年同期的四倍。

2002财年微软中国的业绩没有让唐骏失望，微软中国实现了历史上最高的销售额，成为微软亚太区15个分公司增长率最高的分公司。唐骏获得了中国媒体的广泛认同，但也不乏担忧。2003年2月出版的《福布斯》杂志的封面故事赫然为《微软中国市场长征之路》，该文章认为过去十年微软在中国市场一直亏损，而且未来五年可能还会如此，甚至等待十年乃至二十年才能实现盈利。唐骏承认微软中国确实没有实现赢利，但是他认为“所有外国公司对中国抱着非常大的希望，他们是抱着希望才进入中国市场的”。在他看来，微软过去在中国建立的渠道是真正无价的东西，他相信，他在自己的任期内一定能解决这个问题。“。net”中国行唐骏任微软中国总裁时，微软已有27年的历史。27年来，比尔·盖茨一共就只有两个远大理想：其一是要把人类社会放到PC上运转，用他的话说就是“让每个家庭每张桌子上都有一台PC”；其二就是要把人类社会放到网络上运转。微软公司实现第二个目标的计划就被命名为“。net”，唐骏出任微软中国总裁，正是微软全球推广“。net”的时候。功能日益强大的个人电脑在过去20余年里深刻地改变甚至主宰了人类的工作和生活。微软当年的成功，在于垄断了PC操作系统。在新的网络时代里，人类的工作和生活完全放在网络中进行，PC将从舞台上的主角退化成网络的一个接入点。微软接下来要成功，就必须“垄断”整个网络的“操作系统”。这个比方并不确切，因为偌大一个网络不可能被一家公司垄断，更不可能运行在一个超级操作系统上。事实上，这个网络需要提供的是服务，是无数个服务器平台通过无数的接入点向工作和生活在网络上的人们提供所有种类的服务。这些服务，正是微软、IBM、Oracle、Sun等公司所称的Web　Services。Web　Services理想，就是网络无处不在、服务无所不包、接入方式多种多样，即“Anytime，Anywhere，Any　Device”（无论何时、无论何地、无论何种设备）。Web　Services，不管是提供者，还是用户，都需要平台。几大IT巨头都在各自开发自己的Web　Services平台，微软的平台就是“。net”。由于不可能再有一个平###占整个网络的情形出现，因此微软所要争夺的，就是成为最大的Web　Services平台建造者，或者说，让网络上的大多数Web　Services都放在微软的平台上。理解了“。net”，就理解了微软的一切行为，即使其中的一些看起来与以往的微软风格如此相悖。微软并不是一个懂得合作的公司，但要实现“。net”的目标，微软必须忘记一切单打独斗的技艺。它需要学会合作。首先，微软要吸引软件开发商，让尽可能多的厂商在自己的“。net”平台上开发服务。事实上，微软在这方面经验颇丰，世人皆知，如果不是多如繁星的软件和应用程序，Windows不可能有今天这般成就。如果没有蓬勃发展的应用程序和服务，就不会有用户使用它的空平台；如果用户数量群不大，反过来又加剧了软件开发商为这个平台开发服务的谨慎和犹豫。如此循环若持续下去，将成为微软“。net”计划最无法承受的恶果。正因为此，Visual　才成为了微软整个“。net”计划第一个发布的产品。Windows6的成功路径再次表明，先进的软件开发工具正是微软麾下聚集了全世界最大一群软件开发员的原因。微软收购荷兰CRM软件制造商Navision公司，以及与Siebel公司建立联盟，亦出于相同原因。随着代号Longhorn的“。net”服务器操作系统即将面世，微软自然需要有能够充分发挥新系统优势的企业应用软件，由于没有人会比微软自己更了解它的新操作系统，因此这一任务只能让自己完成。但进入该类市场应该并非微软长计，微软不会有太多精力用来与自己的合作伙伴SAP竞争。不过，“。net”计划担心的恶性循环，却已经在Xbox那里上演。微软同样需要吸引游戏开发商，后者的怀疑使得Xbox游戏大作寥寥，这进一步打击了消费者的购买预期。但是在Xbox上，微软必须坚持，这不仅仅是微软对潜力巨大的电视游戏业的觊觎，还因为Xbox的身上承载了盖茨当年欲借“维纳斯”进驻家庭数字中枢的梦想。

PC的普及之功，必须要在微软的身上记下重重的一笔，当年正是它坚持软件与硬件分离，从而打破了IBM得以获取巨利的“垂直垄断”。但是今天，Tablet　PC和Smartphone却使得微软和硬件厂商保持了史无前例的亲密程度。事实上，如果不是宏基（Acer）和宏达（HTC）这两家台湾代工大厂贴身做伴，Tablet　PC和Smartphone的上市日期可能还要往后推。这两款产品同样是“。net”战略的一部分，它们和Xbox一起实现了“Any　Device”的梦想。微软与IBM的“重修旧好”也缘于“。net”。Web　Services要想有尽可能多的人接受，就必须有尽可能多的用户，此时，?