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第7部分（第1页）

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用过时的方式得到反馈

尽管对我们内部网程序的多数意见是以电子方式传来的，但我们有时候也得到用户面对面的反馈。在使用了几个月之后，我们的Ms　Market开发小组已经解决了雇员们在使用采购工具时提出的多数问题。只有一位高经理反对百分之百地采纳Ms　Market系统，他就是史蒂夫·伯尔墨总裁，一个精力旺盛的家伙。

Ms　Market的产品经理琳达·格里德尔决心与史蒂夫亲自见面，搞清楚怎样才会使他成为一个Ms　Market的用户。她终于说服了史蒂夫安排与她见面，而她以前从未见过史蒂夫。当她拐弯走到通向史蒂夫办公室的走廊时，琳达说，她看到一个玻璃橱中几篇用框子框住的杂志文章。有一份《上层》杂志，杂志上面的史蒂夫带着祝福般的微笑，文章称史蒂夫是微软的传道者；另一篇来自《幸福》杂志，杂志上面的史蒂夫摆出一幅严厉苛刻的姿态，文章把史蒂夫描述为软件业的巴顿将军。

琳达隔着薄薄的会议室墙听到了史蒂夫的声音，她很快明白了史蒂夫正在会见Office软件产品小组。史蒂夫讲话的主题是他们需要更多地听取客户的意见，需要发现客户真正需要的东西，准确地了解他们每天怎样使用我们的软件。在每一个强调的词上，他都猛拍一下墙。史蒂夫参加的会议很少有不带声响效果的。

琳达由于以前的职务认识很多参加会议的主管人员，当参加者在会议之后收拾文件时，她问道：“你们是使他厌烦了还是把他惹怒了？”

一个人说道：“我认为我们已经把他惹怒了。”这话把每个人都逗笑了。

琳达跟着史蒂夫进了他的办公室，试图自我介绍。史蒂夫心烦意乱，在他结束一天工作之前，他还有一堆事情要做。“那么我能力您做什么？”他问。

“事实上，我希望就像您刚才带给Office软件小组的家伙们一样，带给您同样的痛苦。”她说道。

这一下子吸引了史蒂夫的注意。

“我知道您不使用Ms　Market，”琳达说道。“然而这并不能帮助我。告诉我，您需要哪些东西才会用它工作。”这时史蒂夫发现琳达不是来为Ms　Market的不足之处辩护，而是想解决问题，他开始集中精力谈论是什么使他对Ms　Market感到恼火的。

“我不想接到一个1000万美元的订购申请，而不知道是否别的经理在我之前已经审核过，”史蒂夫说道。Ms　Market需要提供按照管理层次传阅订单的功能。“而且我想看到伴随一份订单的所有配套单据，我还需要在脱机的情况下也能批准订单。”

琳达在不到10分种内得到了她需要的信息。

传阅订单的功能已经在开发中，所以史蒂夫对Ms　Market的第一个要求在两周内就实现了。对配套单据的存取功能在三个月以后也加了进来。最后一个要求，脱机支持功能已列入下一次发布的计划中。

这个小故事说明了微软公司数字化手段中的几个要点。电子程序需要解决我们商务人员的问题，我们要一直等到它们能解决问题时才罢手。每个人都在使用我们的电子工具。从我本人开始。史蒂夫能够给琳达精确的反馈，因为他确实努力使用过那个工具。

首席执行官：从销售分析到餐馆账单

我使用微软的内部网分析销售量。我是在重大业务评议会之前和出差去子公司之前办这件事的。每年我有3到4周在美国之外出差。我彻底地检查数字，以发现任何我应当和商务经理们商讨的问题。我只要花20分钟时间就能搞清楚，一个国家的业务状况与预算相比如何，与去年的结果相比如何，与其他国家相比如何。我钻入到明显地超过或低子我的期望的领域里，这样当我到达时，我已准备好讨论数字了。

在我准备一个重大行业事件的演讲时，我也审查其他微软公司演讲人的演讲稿。如果我错过了一个重要的会议而我们给会议录了音，我就使用我们的多媒体插送产品，在公司的网络上听取会议内容。例如我旁听每季的收益调用财务分析，而当我在家里夜读的时候，我也许会打开录音，旁听会议内容。这些工具使我与我们的公司内正在进行的事情保持密切的联系。

作为首席执行官，我应该在涉及数千万和数十亿美元的问题上作决定，但从组织手续上来说特别之处就是，我是唯一一个能批准我们公司总裁史蒂夫·伯尔墨的餐馆账单的人。我过去认为每家公司都有类似的这种明确的费用审批制度。在我向一组首席执行官演示了我们的内部网之后，我知道我错了。在我演讲之后，世界上领先的铝生产商阿尔科阿公司的保罗·奥尼尔走到我跟前，问道：“一切都是数字化的而且有效率，很了不起，但是为什么您要审核费用报表？您的时间应该用来干更重要的事。”

保罗10年前废除了阿尔科阿公司里明确的费用审核批准制度。公司时不时地抽样审计开支报告。保罗建议我们也采取同样的方法，制订一项新政策来简化手续，并用公司的数字系统来执行政策。“我们用人不疑，”保罗说。“如果我们发现您不值得信任。那您就走人吧。我们没有任何问题。”

保罗建议我们也采取同样的方法，制订一项新政策来简化手续，并用公司的数字系统来执行这项政策。

保罗是对的。我们正在从逐项批准向每月一次的电子邮件汇总过渡，当有异常的费用时，就发出一个电子邮件警报。如果我们选择这么办，这些电子邮件将允许我们钻入个别的费用报表或是整个过程，保罗的建议已经在为我节省时间了。

分清事务的轻重缓急

尽管在现代企业的神经系统进化过程中，从纸张表格走向电子表格是至关重要的一步，但您应当利用这一改变改善您的企业中核心的重要过程，而不是仅仅把您已有的过程流水化而已。

一旦准备就绪，一个数字神经系统很容易建立起来。好的网络、好的电子邮件系统、容易建立的万维网网页，这就是您需要用来消除内部纸上表格的一切。一旦这些基础设施准备就绪，您就能够轻松地添加任意数目的内部网应用程序了。

我们的内部工具有两个目的：一是使用软件处理日常工作，减少我们的知识型工人浪费的时间和精力；二是把雇员解放出来做更困难的工作和处理异常情况。我们的内部开发人员应用了“煮溏心蛋”规则。一个用户必须能够在三分钟内进入和退出一个管理工具。这一度量确保我们不会用一个笨拙的工具来自动化一个过程。

精简管理过程和内部商务过程，是改善您的雇员的整体效率的一个重要方法。给知识型工人良好的内部工具的同时也向他们传递了一个微妙而又重要的信息。家家公司都在谈论奖励主动性和使雇员把精力集中在公司事务上。当雇员们看到公司解决了他们工作中的瓶颈问题，消除了耗费时间的日常性管理杂事，他们就会认识到公司珍惜他们的时间——而且希望他们能富有成效地使用他们的时间。要衡量您什么时候使工厂工人提高了效率是很容易的，但要衡量您什么时候使知识型工人提高了效率，这却很难办到。然而人人都知道，没有日常琐事分心、解除了常务负担的知识型工人会把工作干得更好。带给客户的好处就是，您的雇员将花费较少的时间翻阅文件，而会把更多的时间用于满足客户的需求。

有一件事我是绝对明白的。您不可能使微软公司的员工回归过去的工作方式。我们将会有无纸办公室的预言是对的——只不过早说了几十年。

商务启示

◆数字信息能产生突破性程序，而纸张文件系统则不可能。

◆清点一下您的纸张表格。从表格密集的地方开始，如采购部门和人力资源部门，开发应用程序以便用电子表单取代纸上表格。