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第10部分（第2页）

由于大规模生产能够带来巨额的利润，它显然可以在企业管理的计划和战略中占有一席之地，但它始终必须始服从于客户理念。这是我们从亨利·福特（Henry　Ford）的矛盾行为中能得到的最大教训之一。从某种意义上讲，福特是美国历史上最出色也最愚蠢的商人。说他愚蠢，因为他只给客户生产黑色的车。说他出色。因为他针对市场需要建造了一个相应的生产体系。我们习惯于称赞他是一个生产天才，但其实他真正的才干在于营销。我们觉得他之所以能够把汽车售价降到500美元，卖出几百万辆汽车，是因为他发明的流水线降低了成本。可实际上，他之所以发明流水线，是因为他认为只要把价格降到500美元，就可以卖出几百万辆汽车。大规模生产是低价的结果，不是它的原因。

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8　营销短视症（7）

福特自己一再强调这一点，但全美国的经理人都以生产为导向，对福特给出的伟大教诲置若罔闻。他曾这样简洁地表达他的经营哲学：

“我们的政策是降价、扩大经营规模和改进产品。请注意，降价是在第一位。我们从不认为任何成本是固定不变的。因此，我们首先把价格降到我们认为可以推动更多销售的那个点，然后努力用那个价格把产品生产出来。我们不担心成本。新的价格会迫使成本下降。大家的普遍做法是，先计算成本，然后决定价格。这种方法在狭义上也许是科学的，但在广义上是不科学的，因为如果算出来的结果是你不能用一个能让产品卖出去的价格把产品生产出来，那么知道成本还有什么实际用处呢？更重要的是，尽管成本是可以计算出来的，当然我们所有的成本都是经过精心计算的，但没有人知道成本应该是多少。探究（成本应该是多少）的方法之一，是定下一个低价格，迫使所有人都达到最高的工作效率。这个低价会推动所有人去努力发掘利润。我们使用这种强制的方法，在生产和销售方面得到的发现，比用任何随意的调查方法得到的都要多。”

狭隘的产品观念

相信低单位生产成本会带来可观的利润，这也许是一种最严重的自欺欺人的思想。它会给公司，尤其是给“成长型”公司带来痛苦，因为这些公司认为需求显然会不断扩大，这本来就会削弱他们对营销和客户的必要的关注。

如此狭隘地专注于所谓的具体事项，通常会导致行业衰退而不是成长。这通常意味着产品不能适应不断变化的消费需要和嗜好，不能适应调整后的营销机构和实践，或者不能适应竞争行业或互补行业的产品开发。如果目光只盯着自己的具体产品，就会看不到自己是怎么被淘汰出局的。

马鞭行业是一个非常恰当的案例。无论对产品做出多大的改进，都不可能避免它被判死刑。但如果这个行业把自己定义为运输业而非马鞭制造业，它也许能生存下来。那样的话，它会做出相应的改变，这通常是生存下来的必要行动。哪怕它只是把它的业务定义为给某种能源提供刺激物或催化剂，它或许也能生存下来，成为风扇传动皮带或者空气净化器的制造商等等。

有朝一日，石油业会成为一个更加经典的案例。在其他行业夺走了它的绝好机会之后（例如前面提到的天然气，还有导弹燃料、飞机引擎润滑剂等），人们料想它会设法防止类似的事情再次发生。但是，事实并不是这样。现在，我们看到专为汽车设计的燃料系统有了非凡的新进展。不仅取得这些进展的都是石油行业以外的公司，而且石油业几乎完全忽视了它们，对自己与石油的婚姻甚感美满。这是白炽灯淘汰煤油灯那段历史的重演。石油业正在做的，就是改进它的碳氢化合物燃料，而不是开发任何最适合用户需要的燃料，无论这些燃料是用不同的方式制造，还是用石油以外的原材料制造的。

下面是一些石油行业之外的公司正在做的一些事情：

—十几家这类公司已经有了先进的动力系统工作模型，这些系统一旦得到完善，就会取代内燃机，不再需要汽油。所有这些系统都有一个显著的优点，也就是不用再频繁停车地加油，因而省时省力。这些系统大多是燃料电池，不需要燃烧过程，就能把化学物质直接转化为电能。它们使用的化学物质大多不是石油的衍生品，通常是氢气和氧气。

—另有几家公司开发出先进的汽车动力蓄电池模型。其中一家是飞机制造商，正与几家电力公司合作。后者希望能用非高峰时间的发电能力，在夜间给蓄电池充电。还有一家是中等规模的电子公司，它通过助听器业务积累了丰富的小型蓄电池技术。这家公司正与一家汽车制造商合作。火箭上要用到微型高能电力存储装置，这种需要促成了最近的技术改进，制造出体积较小、大负荷或者功率冲击承受力大的电池。锗二极管的应用，以及使用烧结式极板和镍镉技术的电池，有望掀起一场波澜壮阔的能源革命。

8　营销短视症（8）

—太阳能转化装置也引起越来越多的关注。一位平时对新鲜事物比较谨慎的底特律汽车业高管近日大胆预言，太阳能汽车可能到1980年就已经开始普及。

至于石油公司，正如一位研究人士对我说的，它们或多或少都在“静观其变”。它们只有少数几家在进行一些燃料电池的研究，但这些研究几乎都局限于开发使用碳氢化合物的电池。它们没有一家热衷于研究燃料电池、蓄电池或者太阳能发电设备。相比那些常规项目，例如减少汽油发动机燃烧室积炭，没有哪一家在这些非常重要的领域投入了值得一提的资金。一家大型综合石油公司最近尝试性地涉足燃料电池，然后得出结论说，尽管“积极从事这一研究的公司认为它们最终会成功……但它们离成功还很遥远，而且它们的影响力有多大也很难判断，它们暂时还不会得到我们的重视”。

当然，有人可能会问：石油公司为什么要去做其他事情呢？化学燃料电池、蓄电池或者太阳能不是会消灭石油公司现有的生产线吗？他们说的没错，也正是因为这个原因，石油公司才必须赶在竞争对手之前开发这些能源装置，只有这样它们才不至于成为一些找不到行业的公司。

如果管理者认为自己从事的是能源业，也许更有可能采取一些维持自己生存的必要措施。但是，他们如果顽固地死守着狭隘的产品导向，那么认为自己从事能源业也仍然是不够的——他们必须把满足顾客的运输需要，而不是把勘探、提炼或者销售石油作为公司的目的。一旦他们真正认为自己的业务就是满足人们的运输需要，那么就没有任何东西可以阻止他们创造巨大的增长，并获得丰厚的利润。

创造性破坏

说来容易做来难。我们有必要弄清这种思维包括一些什么内容，并会导致什么样的结果。我们要从石油行业的源头，也就是从顾客入手。可以看出，车主非常讨厌加油带来的干扰、耽搁和经历。他们购买的实际上不是汽油，因为他们无法看见、品尝、感觉、欣赏或者真正地检验汽油。他们购买的是继续开车的权利。加油站就像是征税员，人们被迫定期向它们缴费，作为开车的成本。这使得加油站在本质上成为一个不受欢迎的机构，而且无论加油站怎么努力，它们永远不会变得受人欢迎或者令人愉快，最多是降低不受欢迎或者让人不快的程度。

要完全摆脱不受欢迎的一面，就意味着消灭它。没有人喜欢征税员，哪怕那是一个让你感到轻松愉快的人?