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第69部分(第1页)

份东西暂时保存起来。与此同时,我又请他们随时记录他们实际耗用的时间。几个星期或几个月之后,再把他们原来的估计拿出来,跟他们实际的记录相对照,却发现两者之间相去甚远。

某公司的董事长,十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分:13用于与公司高级管理人员研讨业务;13用于接待重要客户;其余13则用于参加各种社会活动。但是,等实际记录了六个星期之后,跟他原来的估计比较,结果发现在上述三个方面,他几乎没花什么时间。原来,他所说的三类工作,只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。因此他的记忆告诉他已将时间用在这三方面了。六个星期的实际记录,显示他的时间大部分都花在调度工作上了,例如处理他自己认识的顾客的订单,打电话给工厂催货。顾客的订单,本来可以顺利处理的,由于他的干预,反而弄得不能准时交货。这份时间记录是由他的秘书记下来的,当秘书把记录送给他看时,他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又确实地做了几次记录,他才相信自己的估计靠不住,开始相信那份记录的真实性。所以,有效的管理者知道,如果要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

第2章 掌握自己的时间(2)

时间对管理者的压力

管理者经常受到种种压力,迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。身为管理者,不管他是不是经理人,总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。大量时间都不可避免地浪费了。而且他在组织中的地位越高,组织对他的时间要求往往越大。有一家大公司的负责人告诉我,他在担任公司总经理的两年中,除了圣诞节和新年元旦两天之外,每天晚上都有应酬。凡是宴会,都是“公事”,每一次都得花几个小时,而他又非参加不可。不管是欢送服务满50年的老同事退休,还是宴请与公司有往来的政府官员,总经理都需要出席,参加这种会见是他的一项任务。这位总经理对这类应酬并不抱幻想,他知道这种饭局对公司发展没什么好处,而他本人既对此没有兴趣,也不认为这有助于自我发展,但他仍然必须出席,仍然需要高兴地参加宴会。诸如此类的时间浪费,实在不胜枚举。公司一位重要客户若打来电话,业务经理绝不敢说: “等一下,我太忙了。”也许这位大客户,谈的是上星期六的一场桥牌,或是他的千金考上了理想的大学,但业务经理不能不洗耳恭听。医院院长得出席每一次医务会议,要不然所有的医生护士和职员都会认为院长瞧不起他们。政府官员也同样得忙于应付议员们的来访和了解某些情况,而那些情况也许只要随手一翻电话簿或是《世界年鉴》,就马上可以得到。这样的事,整天都在不断地发生。

非经理人员也不见得好到哪里。他们也同样会受到各种占用时间的要求的轰炸,这对他们的生产力一点作用也没有,但他们却不能不应付。

每一位管理者的时间,都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来,每件事似乎都非办不可,但实际上却毫无意义。

但是,即使是只想获得最低程度的有效性,管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限,事情就做不好,所花的时间就是浪费,再做就得从头开始。举例来说,写一份报告大概得花6~8小时才能完成初稿。如果说每次花15分钟,每天2次,一共花上2星期,虽然总时间也达到7小时,恐怕结果还是一张白卷。但是如果能够关起门来,切断电话,连续做上五六个小时,一份相当不错的初稿就应该差不多了。有了这份初稿,他才能做零星的补充,才能逐句逐段地润色、修改和整理。

科学实验工作也与此相似。起码需要5~12小时的整块时间,才能把仪器调整妥当,做成一次实验。如果中间被打断,恐怕就得重新开始。每一位知识工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够。

尤其是与他人一起工作时,这一点更为重要。与他人一起工作,正是管理者的中心工作之一。人都是时间消费者,而大多数人也是时间浪费者。

与他人只接触三两分钟,是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通,总得花上足够的时间。一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针,或是一项工作表现,只需15分钟就够了,那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人,那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间。txt电子书分享平台

第2章 掌握自己的时间(3)

与其他的知识工作者建立关系尤其费时。不管出于什么原因,不管在知识工作者中有没有等级与权力隔阂,不管他们是不是把自己看得过分重要,知识工作者对其上级主管及同事所要求的时间,往往比体力工作者多得多。而且,由于知识工作不能用衡量体力工作的方法来衡量,因此我们实在没法用三言两语说明知识工作者是否在做该做的工作,是否做得出色。对一位体力工作者,我们可以说:“标准是每小时完成50件,而你只做了42件。”但是对一位知识工作者,我们却需要坐下来与他共同讨论应该做些什么,为什么该做,然后才能弄清楚他的工作做得怎样。这就很费时间了。

知识工作者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解。因此,知识工作者需要资料,需要讨论,还需要指导他人,这都是极为费时的。而且,他不但需要占用他上级的时间,也同样需要占用他周围同事的时间。

知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说,他还得匀出时间来,将目光由自己的工作转到成果上;由他的专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效可言。在大型组织中,如果知识工作者的绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流,甚至与一些资历较浅的知识工作者交流:“你认为我们组织的领导,对你的工作应该了解些什么?你对我们这个组织有什么看法?你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会?你觉得我们有哪些尚未察觉的危机?还有,你希望从我这里知道些什么?”

这样的轻松交流,不管是在政府、企业、研究机构,还是在军事单位,都同样很有必要。如果没有这样的交流,知识工作者就容易丧失热情,成为得过且过的人,或者是只关注自己的专业领域,看不到整个组织的需要和机会。不过,进行这样的交流是很费时间的,特别是这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样,大家才会觉得“我们有足够的时间”,可以从容不迫地交流看法。这实际上意味着管理者要快速地干许多事,同时也意味着他必须腾出整块的时间来,而且中间不能有太多的中断和打扰。人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了,恐怕反而造成摩擦。然而任何组织都少不了这种协调。人数越多,协调相互关系所需的时间越长,而真正用于工作的时间便相对地减少了。管理理论中早就有所谓“管理幅度”之说。所谓管理幅度,是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。(例如会计、业务和生产三个人,彼此必须互相关联,才能产生成果。)但从另一方面来说,同一公司分设各地的连锁商店,各分店经理的工作不一定必须互相关联。所以一位副总经理即使同时管理数十位分店经理,也并不违背管理幅度的原则。这种管理幅度原则是否合理,我们暂且不论,但至少我们可以想到:一起工作的人数越多,工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多,而真正用于工作的时间就越少了。因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后,才能变得强大有力。所以,组织规模越大,管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者,也因此更应该知道自己的时间用在什么地方,并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。

第2章 掌握自己的时间(4)

同时,组织的人数越多,有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快,很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间,因为决策所涉及的一些问题,只有在反复考虑多次之后才能看清楚。

在我认识的许多卓有成效的管理者中,有人做决策很快,也有人比较慢。但是,不管他们决策的速度快慢,只要是遇到人事问题,他们总是决定得很慢,而且常常需要经过多次考虑,才能最后定案。据说通用汽车公司前任总裁斯隆先生(Alfred P.Sloan, Jr.)对于人事问题,从来不在问题第一次提出时就做决定。他通常是先做一个初步判断,而初步判断往往也得花费好几小时。然后,他将问题搁置一旁,隔几天甚至几星期之后,再拿出来重新考虑,而且不会受第一次判断的影响。他往往要这样反复考虑好几次。斯隆先生一向以知人善任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么,据说他的回答是:“我没有秘诀。我只是有这样的感觉,我第一念就想到的人选,往往不会是最适当的人选。我总要反复再三,才做最后决定。”斯隆用人如此谨慎,然而我们也知道,其实在别的方面他并不是一个很有耐心的人。实际上,需要做如此重要的人事决策的人不是太多。可是据我所知,凡是有效的管理者,都知道他们如果想在人事方面做出最佳的决策,总得花费几个小时进行不间断的考虑。一家研究所的所长想要解聘一位高级主管时,也遇到了同样的问题。那位高级主管已50多岁,几乎一生都献身于这个机构。可是在多年的优良表现之后,他忽然不行了,不能再胜任现职。虽然按照人事规定可以解职,但研究所也不想把他辞退。当然也可以降级使用,但又恐怕会打击他。所长觉得他过去多年对研究所曾有过许多贡献,总不能太亏待他。然而现在,他却不宜续任了,他的缺陷太明显,如果继续留任管理职位,恐怕整个研究所都将受到影响。

这位所长跟他的副所长讨论了好多次,始终找不出适当的办法来。直到有一天,他们两人利用了一个晚上,整整花了三四个小时研究,不让任何别的事情来打扰,他们才忽然发现解决办法原来那么“明显”。说来其实简单极了,但是谁也弄不懂为什么过去那么久都没有想出来。办法是将那位主管由目前不合适的职位,调到另一个重要的新职位,而这个新职位并不需要他担当他能力所不及的行政责任。实际上许许多多类似的人事问题,都需要较长的、连续性的和不受打扰的时间才能决定。例如为某项特殊任务成立一个专案小组,该派些什么人?新成立一个单位或是原有的单位要换人,该指派哪一位?某一职员对营销很有研究,却没有受过技术培训,能不能提升他?还是该提升另一位不懂营销但有一流技术的人?

人事决策都是费时的决策。原因很简单:上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件,而人又不是可以随意“修整”,随意“更改”的。最多,人不过是“大致符合要求”而已,而我们开展工作又必须用人(没有别的资源可以代替人)。所以在人事决策上,就需要较长时间的思考和判断了。

东欧斯拉夫人有句谚语:“用脚走不通的路,用头可以走得通。”这句谚语,我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释,但它也有“时间守恒定律”的意味。意思就是说:一件工作,用“脚”的时间越少(体力劳动),则需用“头”的时间肯定越多(脑力劳动)。我们为了使一般工人、机械操作员以及一般职员的工作变得更容易,就必须更加重知识工作者的工作。我们的工作是脱离不开脑力劳动的,必须把脑力劳动放回到工作中去,而且必须让脑力劳动占更大的分量。

第2章 掌握自己的时间(5)

对知识工作者的时间要求也不会下降。机械操作员现在每周只工作40小时了,将来还有可能减少到35小时,而且不论他们工作时间的长短,其生活必将日益改善。其实机械操作员相对轻闲的工作完全是知识工作者超时工作的结果。当今工业化国家里的那些管理者也想过安逸悠闲的日子,但事与愿违,他们的工作时间越来越长,他们也越来越感到时间不够。这种趋势还将日益加剧。

为什么会有这种趋势?原因之一,是今天生活水准之所以提高,是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革,形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促,一个人就只能考虑他已经熟悉的事,只能做他曾经做过的事。近几年常有人研究为什么英国战后的经济会如此落后。大家觉得其中的原因之一,是英国老一辈的企业家都想跟他们的工人看齐,要过得舒服,要缩短工作时间。其实,除非英国的工商业甘愿墨守成规,规避创新和变革,否则企业家们不可能跟他们的工人看齐,企求安逸。上述种种原因,组织本身的需要,处理人事问题的需要,以及创新和变革的需要,都使得管理者不能不讲求时间的管理了。而要管理好时间,首先要了解自己是如何使用时间的。

如何诊断自己的时间

要了解时间是怎样耗用的,从而据以管理时间,我们必须先记录时间。这个道理其实我们几十年前就已经明白了。早在20世纪初期的科学管理时代,我们就已经知道了记录工作时间,不过那是以体力工作为对象。时至今天,几乎所有国家在工业管理上都学会这套方法了。

但是这套方法,我们却一直应用在时间因素并不太重要的工作上。在那些工作中,时间的利用和浪费,充其量只会对效率和成本稍有影响而已。而在某些越来越重要的工作领域,我们却没有应用这套方法,尤其是那些时间因素特别重要的知识工作,特别是管理者的工作。须知只有在这些方面,时间的运用和浪费才是直接攸关有效性和成果的。

所以,要提高管理者的有效性,第一步就是记录其时间耗用的实际情形。时间记录的具体方法,我们在此不必赘述。事实上许多管理者都备有一本小册子,自己记录,也有人请秘书小姐代为记录。重要的是,必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨。至少,有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段,每天记录,一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本,他们便能自行检讨了。半年之后,他们都会发现自己的时间耗用得很乱,浪费在种种无谓的小事上。经过练习,他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态上去。

因此,第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列几个问题。

1。首先要找出?

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