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第27部分（第1页）

视几乎　从不间断，它也是我最喜爱而且觉得自己作出了最大贡献的工作，但现在我　们已拥有将近两千家商店，许多同事须为我分担这项工作。

今天，我们的构想几乎完全一样。地区经理所做的工作与我　1960　年所

做的完全相同——真正亲自处理店内的一切事务。然而，我们有　18　名地区　经理，他们都以本顿维尔作为基地。每个星期一早晨，他们蜂拥进入飞机，　前往他们分管的地区视察商店，这是聘用的条件。他们外出三至四天，通常　会在星期四回来。我们已经在他们的脑子里灌输了这样的信念，他们必须至　少带回一个能算是不虚此行的构想。然后他们与公司的高级管理人员——这　些人早些时候也视察过一些商店，如果他们想问一些明智的问题或者想知道　第一手材料——聚集在一起召开星期五的业务会议。

当然，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，它能　告诉我们哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报　还是每个人从商店里带回来的信息。如果他们工作得出色，他们就会知道为　什么那些商品会畅销或滞销，以及随后我们应当出售什么商品或是将它从货　架上撤除。如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油的展示效果不　错，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。如果他们到里奥格兰德瓦利　的大型商店，发现那里女装的销售遭到竞争对手的挫败，因为对方的品种搭　配更适合该地区的特定品味，那么我们就能进行调整。会议结束以后，这些　地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理　会要求部门经理马上采取行动。　戴维·格拉斯：

我们星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。我们在这里聚集了　所有的地区经理，他们已经进行了一周的实地调查——他们是直接指挥商店　经营的管理人员。然后，你召开所有在本顿维尔的采购员——他们为那些商　店进行采购。在零售业，经营人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对　抗。你知道，经营人员会说，　“有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们　不会出售的。”然后采购人员会反驳说，　“那件商品并没有什么不好。只要　你们好好陈列和促销，它就会供不应求。”到处都是这样的情况，包括沃马　特公司。所以我们每星期五要请他们一起坐下来好好讨论。

我们也会碰到一些棘手的事情。但我们有一条准则，我们从不让某一事　项悬而不决。即使是错误的，我们在会议中也要作出一种决策，而且有时确　是这样。当每个人走出会议室时，你对这件事情谁赞成谁反对会有一个明确　的印象。一旦我们在星期五作出了决策，我们希望所有商店在星期六就予以　执行。在这里，我们不让人们说这样的话，　“让我们考虑一下。”我们作出　决策，然后马上付诸行动。

一旦这些地区经理星期四回来以后，我们就会让飞机载上一些采购人　员，将他们送出去拜访个别的商店。随着我们日益壮大，我们想出了各种方　法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，我们拥有称为地区采购　员的员工，他们协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。我最喜爱的一　项采购计划称为　“吃吃自己做的菜”。每个季度，每个采购员都必须去一家　不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。我敢保证，一旦　他们吃过几次自己做的菜，就不会把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海　滩浴中送到堪萨斯州的海厄瓦萨。

将责任和职权下授

我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下授给第一线的工　作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。当公司规模还较小时，　我可能没那么快想到授权这个问题。但作为管理理论的勤奋学习者，我在　70　年代时开始阅读　W　·爱德华兹·戴明的著作，他是一位著名的统计学家，他　教了日本人许多有关提高生产率和竞争能力的知识。后来，海伦和我去日本　和韩国旅行，那使我想出一套不同的做法来改进我们公司的经营。那可能是　我第一次想到可以用某些方法来加强我们的团队精神以及将更多的权责授给　商店里的员工们。

我们做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。我们　将它称为　“店中有店”（Store　Within　a　Store），它其实非常简单。许多　大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品　放上货架的雇员而已。但是我们让这些部门经理们有机会在竞赛的早期阶段　就能成为真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训　练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和　培养做生意的技巧。我们有很多这样的例子，许多人因工作经验而激起雄心　壮志，他们半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职，我希望　有更多的人能够这样。

同样，我们以前早就决定将各种信息在公司同事内分享，而不是将每件　事都当作机密，只有这样授权才能起作用。　“店中有店”的方法是让我们的　部门经理管理他们自己的业务，有时其营业额实际上比我们最初的沃马特商　店还要大。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。我们　让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段，鼓励他　们去争取好成绩。

我们一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售商一　样，沃马特公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也　是每家商店都要销售的。但我们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权　限。订购商品的权责归部门经理，促销商品的权责则归商店经理。我们的采　购人员也比其他公司的人员拥有更大的决定权。我们严格管束他们，因为不　能让他们过分自大，以为自己无所不能。然而，事实是我们的采购人员——　就像商店内的员工们一样——在承担职责方面处于零售业的领先地位。

促使员工提出各种想法

这与将权责下授是相一致的。我们总是在寻求新的方法，以鼓励我们商　店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。我们经常在星期六　早晨的会议上这样做。我们会邀请一些有真正能改进其商店经营的想法的—　—如某项特别商品或特殊的展示——员工来和大家分享他们的心得。

“创数量商品”　（Volume　Producing　ltem）比赛就是我们如何将它付　诸实施的一个绝好的例子。每个部门经理级别的同事都能选择一项他们愿意　促销的商品——并带有大幅的展示招牌或其它什么，然后我们看哪项商品创　造最高的销售数量。我一直认为，　“创数量商品”竞赛不仅只是刺激销售的　方法，而且还是教导同事们如何成为好零售商的方法，让他们知道如何去挑　选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。这也使他们　有机会去做我们以前曾做过的事。他们可以做任何疯狂的事情，比如可在商

店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，还可将你要促销的商品也　挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行　促销。

我们并非只是从员工们那里寻找零售构想。我们最近的努力是一项称为　　“是的萨姆，我们能够”的计划——顺便说一句，我还不知道该如何给它命　名。同样，我们仍邀请那些想出节省金钱办法的员工们来参加我们的星期六　早晨会议。迄今为止，我们估计从这些构想中每年可以节省大约800万美元。　而且其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为我们已非常庞大就没　有必要再那么做了。它们都是一些由谦虚经营而产生的想法。其中我最喜爱　的一条建议来自我们运输部门的一位员工，她对于拥有全美国最大私人卡车　车队的沃马特公司却要由运输公司来将我们采购的所有物品运进货栈感到大　惑不解。她找到一种用我们自己的卡车运回这些东西的办法，并为我们一下　子节省了　50　多万美元。因此我们把她叫来，认可了她的出色构想，并给予　她现金奖励。当你想到我们有　40　万名员工时，显然还有更多的好想法等待　着我们去采纳。　汤姆·库格林：

让我来告诉你沃马特公司是如何拥有迎宾员的。那是在　1980　年，沃尔　顿先生和我走进路易斯安那州克罗利的一家沃马特商店。我们推开门首先看　到的就是站在那里的这位年长绅士。那人不认识我，也没看到萨姆，但他对　我们说道：　“嗨！你们好！很高兴你们能光临本店。如果你想知道关于我们　商店的情况，请告诉我。”

萨姆和我都从未遇到这类事情，于是我们开始同他交谈。当然，一旦他　知道同他说话的人是公司董事长，他解释说他这样做有两重目的：一是让人　们进门能有好印象，二是防止人们不付钱就带着商品出门。

事实证明，这家商店在店内物品失窃方面确有麻烦，而该店经理丹·麦　卡利斯特是一位老资格的商人，他知道该如何来照看他的存货。他并不想在　门口安置一名警卫，那样会吓走诚实的顾客，但他希望留下明确的信息，即　如果你进店行窃，会有人在那里看到。

萨姆认方那是他听到过的最好主意。他径直回本顿维尔，并告诉每个人　我们应当在每家商店门口安排迎宾员。当时有许多人认为他简直发疯了。

我们的人觉得在门口安排人员是浪费金钱。他们只是未能看到萨姆和　丹·麦卡利斯特所看到的——即迎宾员会为诚实的顾客们送去一个温暖、亲　切的问候，但对小偷则能起到一种警告作用。他们对此一直表示反对。有些　人努力说服萨姆放弃它，有些人则试图忽略它。

萨姆只是不断推行该想法。每个星期，每次会议，他都会谈到迎宾员。　每次当他走进一家商店而找不到一个迎宾员耐，他就会发火。渐渐地，他说　服了每个人接受他的做法。我说那可能要花上一年半时间，因为他们的确表　示反对。但萨姆坚持己见。

我猜他的这一想法到　1989　年变得更为坚定，当时他走进伊利诺伊州的　一家凯马特商店，发现人们在店门口也安排了迎宾员。

如果说迎宾员是多年来我从员工那里汲取的唯一好想法，那么我仍然要　说的是，访问商店和倾听员工的意见可能是我作为总裁对时间的最有价值的　利用。但是事实上，我们最好的想法通常的确来自于商店内的员工奇書網電子書。但是，

我应该说明迎宾员的想法却是一个例外，因为我一般并不倾向于那些要求增　加人员和费用的想法。

保持精简，反对官僚

任何时候，一家公司若要像沃马特公司那样迅速增长，它就会产生许多　重复的机构，而且会有可能我们不再需要的商业领域。没有一个老板或雇员　会真正喜欢这类事情，这是人类的天性，没人希望裁掉自己的工作或者裁掉　自己员工的工作。但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑此问题，以确保　整个公司有一个稳定的未来。

我处理这个问题的某种方法是，坚持遵循当我们只拥有五家商店时所采　用的相同原则。那时，我试图以　2％的一般管理费用结构来进行经营。换句　话说，用　2％的销售额就足以支付我们的采购费用、一般管理成本、我的工　资和巴德的工资——以及我们开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增　的工资。不管你相信与否，从五家商店发展到两千家商店，我们从未更改过　那条原则。实际上，我们今天经营的一般管理费用百分比要比　30　年前低得　多，而且那还包括计算机支持和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不　是分销中心运营的实际成本。的确，它包括了我们从中心为各家商店提供供　应支持的每项费用。

有些零售业的人士曾询问我从何得出　2％的原则，事实上我是凭空想出　来的。在早期，大多数公司支出其销售额的　5％来进行一般管理。但我们总　是力求精简。我们用较少的人员经营，而且我们的人干得比其他公司员工要　多。我想我们大家都起早摸黑地干。那一直是我们的传统——也是我们的痹　好，即我们要比竞争对手更具生产力、效率更高。而且我们已实现了该目标。

许多第一次来访的客人都会对我们经理人员的办公室感到惊讶。大多数　人说，我和沃马特公司所有其他经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能　找到的那种司机休息室。我们都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工　作。办公室绝对不算大，四周墙壁是廉价的护墙板。我们从来没有豪华家具　或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。但我同大家一样都　很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装演奖，但它们就是我们所需　的一切，而且人们照样子得不错。只要问问我们的股东就知道了。　戴维·格拉斯：

如果你不是经常精简你的人员，你很自然就会培养起层层的机构。你绝　不会准备增加机构，但它们仍会不知不觉地形成。因此你必须始终努力削减　它们。你知道，当汤姆·沃森爵士在经营国际商用机器公司　（IBM）时，他　决定从董事长到公司的最低层不应超过四个层次。那可能就是国际商用机器　公司得以成功的最大原因之一。

其中的许多道理可追溯至戴明先生多年前教导日本人的话：从一开始就　做对。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经　常情况是，那个解决办法无非就是增加另一个层次的机构。你所做的应该是　到问题的源头去解决它，有时那就需要解雇失职者。

我来告诉你一个例子，它使萨姆一直想方设法敦促我们对此加以改进。　当零售商品到达某家商店的后门时，它应该标有准确的价格或者当场准确地

标上价格。但由于这项工作经常不能很好地完成，于是我们创建了称为测试　扫描员的岗位，让这些带着手持扫描仪的人员在商店内巡视以确保每样商品　都标上准确的价格。这就是那些商店里的另外一个层次，而萨姆巡访各家商　店时从未不问我们是否真正需要这些人员。

当然，现在仍然还有一些测试扫描员，但我们所做的是要仔细检查从办　公室运往商店后门的过程，以确保我们能够更经常地从一开始就做对，而且　在此过程中，我们就可从公司的每家商店中削减一两个办事人员。那就是一　大笔金钱。

的确这是一种相当简单的经营哲学。你所必须做的只是从灰尘中画出一　条线，并使官僚机构保持在那条线之后。随后，你知道一年以后它肯定又会　跨越那条线，而你必须从头再来。

我猜想，我之所以强烈地感到不能让自负在沃马特公司冒头，其中一个　原因就是有许多官僚机构实际上是一些公司王国创建者自负的产物。有些人　总倾向于在他们周围安置大量职员以强调他们自身的重要性，而我们在沃马　特公司绝不需要这样。如果你不是为顾客服务，或者支持那些这样做的员工，　我们就不需要你。当我们谦虚经营时，我们总是力图警惕那些非常自负的人。　你并非一定要具备一种谦逊的自我才能在此工作，但你最好知道使自己显得　谦虚，否则你可能就会陷入麻烦。

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