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第8部分（第1页）

愿景确立的是组织的主体、本源，使命确立的是主体的目标。其逻辑是：组织先要有自己的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。很多组织在描述使命的时候，有时候把使命与愿景合二为一，这表明该组织把组织的主体与目标合一。这种情况下，组织所提出的使命大多是“理想主义”与“现实主义”的结合体，是一种基于愿景的使命。

接下来的价值观则是对企业愿景和使命的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素，我们也可将其视为核心竞争力的表述。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识，一般3~6条。譬如，麦当劳的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服务、卓越”三原则。

从以上分析来看，企业愿景和企业使命的逻辑关系是，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说，企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。

很多企业也使用“企业宗旨”一词，企业宗旨意为“企业所在社会环境所决定的企业经营的最基本目标”，绝大多数企业都有这一理念，但从现实情况看，绝大多数企业的宗旨不外乎“客户满意、员工满意、股东满意、社会满意”或此类表述的变形，更多像金字招牌，亮一下自身企业对客户、员工、股东和社会的价值，实际上对企业内外都没有实际意义，且有时与使命之间也存在一定重复。

第二章　让成员看到希望（5）

托马斯？小汉森在描述IBM核心价值观时说，IBM的核心价值“深深铭刻在我父亲的骨子里”。就他父亲而言，这些价值是生命的准则，要不惜一切代价保存，要在一个人的事业生涯里一心奉行。对一个优秀组织而言，在年复一年的经营管理过程中，战略必须改变、产品线必须改变、目标必须改变、权限必须改变、管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变，而惟一长久不变的是其核心的价值理念，它像宗教信念一样，随着时间的演变，积累并渗透到企业每个员工的骨子里，成为他们行动的准则。

中国共产党比任何组织都清晰地描绘了组织的目的、蓝图和路线，使组织的每一个成员对组织的“使命”、“愿景”、“价值观”都了如指掌，并且把这一切具体化为每一个组织成员的理想和目标，由此产生了不可思议的组织战斗力和组织凝聚力，成为现代企业组织学习的标准和楷模。

与中国文化不同，西方文化多注重“目标”等概念，而对“使命”、“宗旨”等词语关注得并不多。西方管理学本身就未能将愿景、使命、共同价值观等概念界定清楚，而中国企业在借鉴西方管理学时，也在未明确区分愿景、使命、共同价值观等概念的情况下，就仓促上阵了。

有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企业里是类似为企业愿景。

大多数人还将共同价值观与企业文化混为一谈，甚至认为企业文化囊括了共同价值观。实则不然，共同价值观要高于企业文化，企业文化是在形成共同价值观这种信念后，在履行使命的过程中逐渐积累和沉淀下来的，但很多人都把他们的顺序搞颠倒了。

所以很多中国的企业即使看到了中国共产党的管理学上的意义、看到了红色管理的价值，但大多数并未得其精髓。红色管理理论认为，关于纲领和愿景的理论是红色管理最精华的部分之一，其对中国企业的启示，无论如何评价也不为过。

一般来说，愿景是企业未来10~50年欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述，其作用是激发变革与进步。真正的宏大愿景目标应该明确而有力，是全体员工努力奋斗的指向，是团队精神的一种催化剂，一般需要10~50年的努力才可完成。可以形象地把它视为一座要攀登的高山，一旦你登上了它的顶峰，又会向另一座山峰进军。

愿景驱动型管理不仅要求企业形成一个良好的愿景，同时要建立一种机制来配合贯彻愿景，激发实现未来前景的各种变革，这种由愿景、使命、核心价值观组成的企业价值体系，以及由此建立的目标、战略、计划等管理内容，我们称之为企业纲领。

企业纲领是愿景驱动型企业持久而有活力发展的机制保障。这种机制包括：有特色的企业文化制度、市场营销管理制度、人力资源开发与管理制度和技术创新制度等。愿景驱动型管理的出现，表明现代企业管理理论更加注重核心价值观、使命、组织层次的宏大远景目标对企业变革和长期发展的激励作用，更加关注战略的未来导向和长期效果，这是20世纪90年代以至21世纪企业管理的一个基本趋势。

我们先来看一下中国一些著名企业在这一方面是怎么做的。

以TCL为例：

企业目标：

创全球名牌、建国际企业。

企业使命：

创新科技、共享生活。

企业愿景：

为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益。

我们看到，TCL的企业所定的愿景实则应该为使命，而使命本应该是愿景，TCL是将愿景与使命的概念颠倒了。这种愿景和使命未能定清晰的企业，会产生很多的问题。

将使命误当成愿景，就可能使其要达成的使命变得虚幻，其愿景也难以起到真正的指引作用；而把愿景当成使命，就有可能因过分注重经济效益而陷入盲动和盲从，还因为没有愿景的指引，企业前进的路途将会变得迷雾重重，很难做到持续发展和变成百年企业。

再以华侨城集团为例：

企业愿景：

华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际

化企业。

企业使命：

华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。

企业宗旨：

致力于顾客利益的最大化；

致力于所有者权益的充分实现；

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第二章　让成员看到希望（6）

致力于与员工共同成长；