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第4部分（第2页）

在中国企业界，高调和名声往往就代表了生存能力。名声带来更大的规模，更大的规模带来更大的名声和利益。邱继宝对此了然于心。当初他擦鞋时，曾经一分钱一分钱地计较，这是商业的本分。而现在做企业的本真，利润和现金，却被扔到了一边。一个年销售收入仅仅10亿元的公司，工业园区就建了5个，最大的一个于2007年落成，占地3　000亩。飞跃无节制地多元化，房地产、酒店、拍卖甚至连翻译公司都开办，全国到处开花落地，这就是虚假与高调狼狈为奸的最好体现。虚假是高调的避难所，高调是虚假的支撑柱。

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地头力真相（1）

每一个时点，都是万缘俱足；唯有每个岗位上都有独立思考和追求最佳的员工，才能够进入全知全觉的状态，引爆那个万缘俱足的触点，释放地头力。

“人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要”。

……李小龙

在长期与一线企业家交流的过程中，我越来越强烈地感受到西方数字精英管理日渐脱离现场，成为滋生庞大新官僚阶层的土壤，成为使美国一流公司窒息的“原凶”。难怪美国着名管理学家亨利·明茨伯格2009年在中国发出强烈呼吁：“千万别复制美国式管理，这简直就是一种愚蠢的自杀行为。在过去数十年，美国培养了很多优秀的企业管理者，但是在未来依旧沿袭过去的美国式管理，将是一场灾难。”明茨伯格的逻辑是，美国数字精英管理，过于强调分析、工具，但对于管理者而言，实践和经验才是智慧之源。他判定“英雄式管理是一个诅咒”。

而中国成千上万有活力的公司，却不明就里，纷纷踏上一条盲目追求规模和美式管理的歧路。一家跨国咨询公司的高管有一次和我交流说，“中国一线企业家都在追求时尚”。我一愣：“何谓时尚？”他说：“凡是我们跨国咨询公司给他们忽悠什么，他们就接受什么。他们的逻辑是，IBM用了没有？HP用了没有？西门子用了没有？如果回答是肯定的，他们就说，好吧，你就给我把在那些公司运行的东西我复制过来就行。”

任正非2009年登高一呼：“让听到炮声的人呼唤炮火！”企业家通常容易共鸣。可是又有多少企业家能够体味和深解其中的良苦用心呢？我与任正非共鸣和共振，因为我从2008年开始，就一直在说地头力。

以地头力来透视企业的经营管理，是中国本土的原创。我坚信，当一个人地头力源源不断时，他就可以在天地之间安身立命；当一个企业地头力源源不断时，这个企业就可以积蓄推动世界改变的力量；当一个国家地头力源源不断时，这个国家就可以最大限度地提升人类福祉。

土生土长的地头力

地头力，这是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱开地墒露出尖尖角的力量，也指在田间地头头拱地往前走的力量。推展开来，就是不受什么条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。

小时候，常听老娘说起“地头力”。老娘在生产队艰难的条件下，带大我们兄弟姐妹6个。她一个人白天晚上干两份活挣工分养家，而让孩子安心去上学。大哥1961年考进了南开大学，大姐1963年考进了鞍山钢铁学院。老娘总是说，“头拱地我也要让你们去上学”，“车到山前必有路，出水才看两腿泥”。“头拱地往前走，问题和解决问题的方法同时产生”在我幼小的心灵里留下了深刻的印记，以至于我现在用“地头力”来概括企业经营的理论。

有人说这个概念太土，而我以为，在原野中摸爬滚打的企业家，却很容易在田间地头头拱地往前走的过程中获得共鸣和共振。那是一种真常的状态。中国企业家大多没有太多的理论底子，脚踏实地，一个一个地解决难题，是他们的拿手本领。对企业家土生土长的拿手本领，还真不好用什么既定的理论体系去概括。我也就顾不得是俗还是雅，就用地头力来指代了。

中国经济保持30年高速发展势头不减的现象成为大危机中一道独好的风景。这不是偶然的，也不是我们学了谁的经营管理方式，而是由千千万万中国企业人头拱地往前走的魄力、韧劲和创造力造就的。　电子书　分享网站

地头力真相（2）

华为的任正非，用了20年时间，把一个原本总资产2万元的贸易公司，塑造成世界一流通讯设备服务提供商。华为焕然一新，已不可与起步时同日而语了，它现在体制健全，人才济济，专利申请中国第一，已经步入世界一流企业的行列。但任正非没有被表象所迷惑。20年的打拚，为了保证资源的整体使用，他不得不集权；为了维护权威，又不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的管理体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是，任正非却渐渐地发现，解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线员工为解决特定问题，要花掉23以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机的爆发更让他惊醒。

他坐不住了。2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理本真的全神贯注，没有对答案永远在现场的心领神会，没有对滋生的每一个官僚癌细胞的深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的地头力，是发不出这么强势的呐喊声的。

15年前，仅以1万元从四川一家麻辣烫店开始起家的张勇，没有想到如今“海底捞”火锅会拥有33家分店，亿元的年营业额以及的增长速度。练摊出身，使张勇没有被标准化、数字化、规模扩张、国际投行的橄榄枝所迷惑，他深知客户需要被员工一刻接一刻细致周到的服务所打动。15年来他坚持让每一个员工都有当老板的权力，赋予每一个员工追求服务极致的权力，让他们在面对客户时，都有着极大的激情和必要的物质支配权，去真诚回应客户的每一个微小的需求。

在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞的员工不住地下室，公司为员工的房间配备了电视和上网的电脑，管吃管住解除员工的后顾之忧。海底捞小学等一系列亲情投资，以及每一个人都可以在工作中进取上升的体制，更是把每一个员工激励到了末梢。

看来，无论是大制造企业，还是小餐饮公司，都回荡着同样的旋律：

每一个时点，都是万缘俱足；唯有每个岗位上都有?