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第6部分（第1页）

的问题。民营企业的财务经理的岗位职责更加宽，虽然没有那么深。比如，在跨国企业的中国公司里面做CFO可能不需要有太强的融资能力，总公司那边有大量的低息贷款，但是，民营企业就需要拥有这项能力。企业在招募的时候需要对所招募的职位的岗位职责进行一个务实的界定，不要试图找一个包打天下的人，但是也不要一味被对方的过去职位吓倒。

2。企业现状。同一个职位在不同的企业做的工作完全不同，一个创业阶段的企业和一个已经非常稳定的企业可能需要的是完全相反的人。我认识一个人力资源总监，有人对他非常推崇，而有人认为他是垃圾和骗子。我和他交往了一个阶段发现，这个人非常有激情，可以带领员工喊口号，而且员工确实会被他感染，他可以帮助企业用很低的费用招聘到大量专业人士。但是，他的缺点也是激情，他时常说过头话，结果又不能实现，让人非常反感。实际上这；位仁兄就特别适合在快速发展的企业里，这时候他的缺点就是优点；他绝对不能在成熟的企业内，这时候他的优点就是缺点。

3。企业整体人员素质。企业整体人员水平也深刻影响了一个具体岗位的用人要求。有一个企业表示要不惜血本招募一个人事经理，我当时给那个企业领导说了一句话：如果您穿一件500元的西装，却要打一条3；000元的领带，这条领带就完全废了……没有人相信这是3；000元的领带。同样，你把奔驰的发动机装在夏利车上，这个发动机的寿命只用了一半车就散了架了。我们不要追求平均和绝对的平衡，但是太不均衡肯定也不行。我们很难想象一个月薪10万元的人和月薪1；000元的人进行团队合作。

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第25节：第三章　人才战争的艺术（7）

4。薪资预算。用人是一个理性和务实的科学。所以，薪资预算也非常关键，你可能总是花费500元买到600元的东西，因为您的采购和谈判技巧好。您也可以偶尔用500元买到价值1；000元的产品，因为您的运气比较好。但是，您不可能总是用500元买到价值1；000元的产品。人力资源作为一种商品也是完全一样的，全靠钱不行，没有钱更不行，钱少了也不行。很多企业总是希望买〃物超所值〃的人，结果总是问题多多。

当以上四个条件你都考虑清楚以后，你可以做一张候选人评估表格，当然职位不一样，企业发展的阶段不同，这个评估表格的设计也不一样，但是设计原理是完全一样的。我的建议是，根据职位的不同设计几种通用型的评估表，如普通员工型、专业人士型、基层管理人员型和高层管理人员型评估表格。对不同类型的人员测评的重点肯定是完全不一样的。例如，客户服务人员外形非常重要，所以外形占的权重比例就需要高一些，而财务人员这方面就可以低一些；高层管理人员对领导能力的要求高，但一个光杆司令的专业人士对这方面就不太需要苛求。

第二，选拔（招聘）的渠道是什么。

90％的企业经常为自己的招募而发愁，我们听到最多的一句话就是：〃招不到合适的人。〃以下，我们首先看招聘的几种常用渠道：

1。传统媒体（主要是报纸和杂志）。这是最传统和常用的一种招聘方式，我觉得这种方式再过100年也还会存在，这种招聘方式几乎可以招聘一切层次的位置，从清洁工到总经理。这种方式特别适合招聘中低层的位置，而且比较经济；其缺点在于占用人力比较多、结果比较难于预测，如果招聘职位数量上没有规模，成本就会比较高。企业可以每年集中起来在有影响力的媒体上刊登几次广告，这样比较符合规模成本，而且也是一种公司形象宣传。但是，这种招聘方式对招聘高层职位的效果不佳，而且容易泄露企业机密。

2。招聘会（现场招聘）。这是一种见效最快的招聘方式，对基层员工的招聘非常有用（当然招聘会不能太差），用来招聘大学毕业生效果也非常好。但是，请不要期望可以通过这种方式解决高层职位的招聘问题。不管这个招聘会多么高档，始终都是一个现场招聘而已，高层人员基本上是不可能使用这种方式来销售自己的。

3。网络招聘。这是一种新兴的和相对廉价的招聘方式，对招聘中层和基层白领的位置比较有效，但是这种招聘的最大缺点是会收到大量垃圾邮件和垃圾简历。你必须从一堆垃圾中找出你所需要的东西，这种招聘方式对招聘高层职位和低层职位的效果都不佳；同样，这种方式也容易泄露企业机密。在这里，我向各位介绍一下我们公司开发的一个新型的高端招聘网站和社区，如果您想了解一下，可以点击。8000up。。和传统网络招聘方式所不同的是，这个招聘社区只为年薪10万元以上的候选人服务，换句话说，企业也只能在这个网站和社区里面招聘年薪10万元以上的职位。比如，目前，年薪低于8万元的候选人不允许在这个网站注册，而不能注册你就不能发送简历。这样的好处是，客户也可以避免无聊的骚扰，而高端求职者也不必和太多在职场刚刚入门的小朋友们混在一起。和采用猎头的方式相比，这种形式可以为企业大大节约费用；而对高端求职者来说，也更加容易主动出击一些，毕竟猎头公司不可能解决所有高端求职者的工作问题。

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第26节：第三章　人才战争的艺术（8）

4。内部推荐。这是一种非常廉价和有效的招聘方式，但是这种方式的最大坏处是容易出现内部帮派。说句实在话，如果你的一个下属是副总裁推荐来的，你敢轻易炒掉他吗？除非你是圣人或者是疯子。对内部推荐我个人的忠告是：内部推荐的员工绝对不能超过总员工数量的15％，超过可能就有麻烦；

5。第三方招聘，也就是雇佣猎头公司（低级的职位你可以委托职业介绍所）。这是最市场化的一种服务，这个方式如果用得好，肯定可以大幅度降低成本和提升效率。这种招聘方式的最大问题在于能否选择一个合适的招聘伙伴，这个合作伙伴必须理解企业的生意，富有职业道德和专业水准。实际上，企业未必需要寻求最有名气的招聘机构，要根据自己的情况进行判断，寻求合适的伙伴。如何选择，我会在另外的章节里面提到。

我建议，任何一个企业要根据自己的实际情况对以上几种方式搭配使用。从发展趋势上来看，扩大第三方招聘的份额是发展的大趋势，因为无论从效率、速度及可靠程度上，第三方招聘都会更好一些。雇佣一个好的招聘机构等于请了很多高级参谋，对规避风险和提高招聘准确度都有非常大的帮助。

第三，选拔基本完成后，该用什么样的策略吸引人才。

我们必须明白这是一个互相选择的年代，每一个潜在的求职者都想努力获得自己最佳的利益，而每一个企业都希望尽可能捍卫自己的利益，这就不可避免地存在矛盾。实际上，企业和人才所需要做的就是在矛盾中寻求一个双方都能接受的双赢方案。相对来讲，真正的人才往往具有一定的稀缺性，他们往往并不过于为工作发愁，企业则需要考虑用什么样的策略来吸引他们。吸引人才通常需要从以下几个方面进行：

1。薪金。这个年代君子必言利，越是人才越清楚自己的大约身价，企业在拟定薪金的时候需要考虑薪金的竞争力。

2。职权（职责和授权）。职业经理人需要企业做舞台，企业需要职业经理人有一个精彩的表演，而这一切必然归结到职责和授权上。吸引人才的一个重要因素就是施展的空间，很多企业给高薪不给职责，将人当摆设；有些企业给职责不给授权，让人干着急。这些都是大忌。好的职业经理人绝对不愿意当摆设和做傀儡，所以企业给出的职责和授权要有一定的吸引力，职责和授权要基本对等。刘备三顾茅庐之所以能够请到诸葛亮，不仅仅是因为刘皇叔有诚意，关键在于刘备给出了足够的职责和授权。我个人猜想，如果曹操能够给出这些条件，诸葛亮没准也就加入曹方阵营了。

3。发展。发展包括了两个层面，公司的发展和员工个人的发展。这些发展需要让候选人看得到，没有人愿意待在一个快要沉的船上，除非这个人非常愚蠢。但是，谁又希望招募来一群傻子呢？

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第27节：第三章　人才战争的艺术（9）