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第11部分（第2页）

千军易得，一将难求。同样一支部队，让不同的军首长来率领，其战斗力可能大相径庭。找到一个好的将军，才有可能造就百战百胜的军队。在企业的管理实践中，其理亦然。对一个将军的素质要求，在不同的大环境下，可能略有不同，有时从中正，有时从权变五。孙子所言“将之五要”，即“智仁严”三者：

智者，知识与判断也。做为一级组织的技术型管理者，应当具备相应的知识，能做出正确的判断。孰正孰误，孰是孰非，孰长孰短，孰高孰下，孰缓孰急，孰重孰轻，必须要能了然于胸，如此，于“多方适应”之中，方能应对无误。书　包　网　txt小说上传分享

第三节　提高团队绩效（2）

仁者，关心与沟通也。孟子说“君之视臣如手足；则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人。”技术型管理者必须关心其成员，成员才会积极响应领袖的号召。成吉思汗在带领手下部卒进行魔鬼训练的途中说过，“一个好的将军当感觉到自己累了，就应该马上想到他的士兵也累了，马上就应该考虑是不是要适当休息了。”接着成吉思汗的话往下讲，不管能不能休息，都要进行适当的沟通。你可以问：“大家是不是都累了，啊？”

严者，制度与赏罚也。家有家规，国有国法，军队有军队折作战纪律，企业有企业的管理制度。严，就是要严格执行这些制度。有“法”可依，有“法”必依，执“法”必严，违“法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地执行，不如废弃，以免影响那些好的制度的可信度。而制度的执行，究其最有力者，必为赏罚，因此，赏罚均须按规定严格执行。

严可立威，而威与信紧密相关。因此，“智仁严”三者，彼此皆互有关联，不可偏废。只是在不同的大环境中，管理者个人不同的发展时期，稍有差异而已。

三、团队成员

为什么有些士卒可以以一当十，而有些士卒却是十不足当一？这里面有两大基本因素在起作用，一是高涨的积极性，二是持续不断的能力训练。对团队技术型管理者而言，把握好成员的门槛策略，即不要让那些糊不上墙的烂泥巴进入团队外，还要不断激发其积极性同时进行能力训练。

四、管理力

技术型管理者总是抱怨团队的成员执行力不够。其实一个再明显不过的问题是，技术型管理者本身的领导力不够，还有什么资格去责怪成员的执行力不行呢？作为管理者，如果你处事不公，则员工必心不平；作为技术型管理者，如果你用人不力，则团队之中必有事情失败；作为技术型管理者，如果你待人不诚，则团队之中必有尔虞我诈者……如此种种，皆高效团队建设之大忌。《大学》有言：自天子以至庶人，一是皆以修身为本。作为技术性管理者，不可徒责于下，应先从反思完善自己开始。

五、执行力

管理不力是一大方面，员工不力也是一大方面。其实管理者与员工，各有各的执行，只是具体层次与内容不同而已，如果企业方面能做到职责到位，那么各负其责将是最大的执行力。如果不各负其责的话，就要靠制度说话，因此，管理制度亦要到位，特别是奖惩制度要到位。在企业的各级组织的团队建设中，亦是如此。

六、团队规范

没有规矩，不成方圆。每个团队都应有自己的团队规范。与企业的管理制度不同的是，团队建设中的团队规范更倾向于一种团队成员的共同的心灵契约。一旦约定，非经修正或废弃之前，务必严格共同遵守。

没有团队的规范，就谈不上团队建设，更谈不上高绩效团队。一个技术型管理者，必须审慎、郑重地看待团队规范的建设与更新。在此过程中，提升自我，改善团队建设的成果。

在高绩效环境里，技术型管理者与员工之间应该是一种开放的、互相信任的关系。信任是建立高绩效组织的关键和基础，有3个C可以帮助建这种关系：

七、团队学习

真正能达成卓越的团队，是善于学习善于营造学习氛围的团队。如果技术型管理者不善于学习，昨天的成功会让我们躺下、沉醉，直至腐朽，失去应变能力；反之，昨天的失败，会让我们痛定“思”痛，潜心总结提炼，真正反省改善，直至付诸行动，一击即中。

第四节　进行绩效评估（1）

大多数技术型管理者会把绩效考核和绩效管理混为一谈，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数，发放绩效工资就是完成了所谓的绩效管理。其实绩效管理的首要目的是提高绩效，让员工知道自己的绩效状况，然后管理者将对员工的期望明确传达给员工，因此绩效考核面谈是绩效考核必不可少的一个环节。

首先，技术型管理者通过绩效考核面谈可以进一步正确评估员工的绩效。因为同一个员工，不同的管理者会有不同的评价；即使评价大致相同，但是不同管理者之间掌握的信息也是有所差别的。技术型管理者对员工的评估只是代表他个人的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同见解，如果技术型管理者将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此绩效考核面谈的一个很重要的内容就是及时肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。

其次，绩效考核面谈能够保证绩效考核的公开和公正性。绩效考核面谈让员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，而不是怀疑它的真实性。员工可以提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；技术型管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制定具体的行动计划。绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束就意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制定的开始。

介绍了绩效面谈是我们绩效考核必不可少的环节后，接下来我们再来看看绩效面谈的具体内容。绩效面谈的目的，一是使下属了解自己在过去一段时间工作上的得与失，以作为将来做得更好或改进的依据；二是对下属提供一个良好的沟通机会，籍以了解下属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予下属的协助；三是共同研商下属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。因此，一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括：

1、回馈与肯定

技术型管理者就员工过去一年的工作绩效，应给予积极的回馈与客观的肯定。一般情况下是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，技术型管理者就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

2、交流与鼓励

所谓的交流与鼓励，是指技术型管理者与员工之间对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。尤其是当技术型管理者和员工没有对考核达成一致的时