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第12部分（第1页）

得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。

公司调查表明，上海高层违反程序。然而销售经理却要挟：如果总部撤销已做出的炒人决定，他就辞职。

对此，王石的决定出人意料：上海公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪，接受销售经理辞职。

后来有人说，在这个问题上，王石选择了一个看似理想主义的解决方案。身为董事长，他实际上拥有审时度势“暂时回避”制度的特权。“为了企业的利益，例外一次又何妨？”只是王石明白，如果一旦使用这种例外一次，制度的约束力便减掉三分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外两次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第三次例外，制度可以一文不值了。这显然与王石对制度的尊重，以及由此期望所有人对制度和程序尊重的长远考虑相违背。

王石的上述做法曾引起了一些高校理论工作者的兴趣。他们将此编成教学案例，并设计了相应的教学实验。他们认为，王石及万科总部的控制力如此之强，除了制度的完整严谨，更重要的是万科有尊重制度和做事按程序的企业文化。

结合现实经济活动中，国内大部分企业缺的并不是制度，而是制度的执行。与之相比，“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，则确保了制度与规范在万科得以自觉和充分落实。

4．期待万科一百年

此话说起来是如此容易，做起来却又是如此之难！

有一份权威统计，证明了市场经济活动中的主体虽然是企业，但一个企业也是这些活动中最容易消失的元素。

该项统计显示，中国目前非国有企业的存活期约在6年左右，持续经营超过10年的企业就更加稀有了。其中的原因固然多种多样，但至少说明了一个事实，企业的生死频率是相当高的。而要想打造出一个百年老店，就更不是想象中的易事了。

王石和他的管理团队就暗自下了这样的决心：期待万科一百年！

万科的一位高层曾说过：“客户忠诚度决定了万科是否能成为百年老店。万科变革的最终目的是为了进一步提高万科用户的忠诚度。”其实，重视客户关系早就成为万科的传统，但现在的万科高层从新近的标杆——帕尔迪公司——找到了更好的理论依据：帕尔迪将近一半的房子都卖给了老客户或者客户推荐的亲朋。

王石想用真实的数据来说明自己。

2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的万多户客户进行了一次满意度调查。从调查结果看，万科是成功的——老业主的整体满意度为78％，忠诚度为56％；新业主的整体满意度为77％，忠诚度为50％。

“当年我们花钱请盖洛普给我们做客户满意度调查的时候，他们很为难，因为没有比较，在同行中没有可比的。后来，他们不得不将我们的客户满意度数据同高端消费者中的豪华汽车用户满意度进行比较，因为豪华汽车的满意度高一些，结果表明，我们的数据比他们还要好。”当年亲身参与过此事的一位万科高层如此回忆说。至于万科采取的此种方式，理所当然地又成为中国第一家。　txt小说上传分享

享受规则之美（6）

就在此前，王石在万科力推的“均好”境界理念，同样也为万科的长跑划上了方向清晰的线路图。

所谓“均好”包括三重境界：财务上的均好是最基本的，也就是第一重境界。华润收购万科股份的过程中，华润创业请国际五大会计师行之一的毕马威会计事务所对万科进行财务审计。审完，毕马威合伙人对时任华润创业总经理的黄铁鹰说：“黄先生，这是我所见到的账目最清楚的中国公司。”

均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的制度治理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。

至于“均好”的第三重境界，就是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。这在后文中将有专门章节讲述。

2004年初，万科宣布“3＋1”经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业。这三个“欢迎”和一个“尊敬”，便成为领跑中国地产的最新纲领。在万科，企业的社会责任开始成为与利润同等重要的经营目标了。

王石在祝福万科20岁时写道：“高速增长意味着年增长率高于25％，每六家高成长公司里面只有一家能够保持10年以上的高速增长。万科保持了20年的增长，但很大程度上也和我们基数小有着密切的关系。可我们还能保持10年以上的高速增长吗？”

“藏羚羊跑得快是因为它后面有狼追着。”如此业界认为，王石和万科重视市场竞争，但不害怕竞争。虽然，房地产这个行业的竞争会更激烈，洗牌才刚刚开始，有点像10年前的家电行业竞争，但“制度化”已确立了未来万科的基调。

2004年5月30日，中国最受尊敬企业颁奖典礼在深圳举行，万科再度上榜，位居第二名，仅次于海尔。当时即有评论说，万科获奖无数，唯独这次荣誉令王石陡生感慨！

虽然在企业规模和实力上，万科一直没有赶上同龄的海尔和联想，但在一个社会信任度较低的行业，却赢得了同样甚至更高的赞誉——在这方面，王石所付出的，恐怕是张瑞敏、柳传志所没有体验过的一种滋味。

而笔者认为，万科自此也实现了从“体制的边缘”到“最受尊敬企业”质的转变！随后而来的便是在业界颇为盛行的一句话：学习万科好榜样！

不管怎么样，写作本书时，笔者愈发清晰地感觉到，越来越多的人都认为，王石明确自己一切的战略目标都是为了做“百年老店”。而本书在引子里已经罗列的“万科之最”，就无疑是万科为了自己目标所做出的较好诠释了。

在这里，本章的结尾想引用知名企业战略研究专家姜汝祥博士的一句话：“万科具备了成为百年老店的一些基因。”

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“综合商社”惊醒梦中人（1）

曾自谕“燕雀焉知鸿鹄之志”的王石，脸上坚定地写着“征服”二字。于是，在有了一些积累后，万科便在王石扩张式的推动下，呈现出“加速度”发展态势。而追求大而全甚至是“综合商社”模式，也一度让王石自己乐在其中了。

只是，万科规模上的胜利和好看，却也给自身带来了无形的压迫感……

1．贸易王国的梦想

王石真正享受到万科“加速度”*，是从“深圳现代科教仪器展销中心”开始的。因而王石才会时常不忘“万科以前是做贸易的”。本书前文中所说的“空手道”即为王石对那个时期的调侃式描述。

不过，正是贸易为万科的起家奠定了必要的基础，包括资本和人力。而在外人看来，王石其实也有自己“贸易王国”的梦想。

有人说，20世纪80年代中期，深圳凭借毗邻香港的优势，进出口贸易一日千里，只要有进出口权，闭着眼睛都能发大财。而对于王石来说，无论是1983年来深圳委身于深圳特区发展公司，进而担任饲料科副科长，还是一年后创立“深圳现代科教仪器展销中心”，王石当时运营的就是一家国营贸易公司。特别是在获得索尼摄录像器材的代理权后，王石领导的公司在进出口业务方面获得了飞速的发展。王石公司代理的索尼产品更是一度占到了国内市场的60％。