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第9部分（第2页）

对话开始后，政府门口的静坐现象消失不见。经过几次协商，双方都得到了满意的结果。按照原来的规定，那些不符任用资格的公务员，只能在自己交纳税款的范围内享受退休金待遇。但经过协商决定，根据劳动法，他们至少可以拿到正常退休金一半以上的薪金。

特别是那些因政府的过失，在被聘用前出现问题而被辞退的人，可以得到正常退休金90％的薪资。而且，经调查后发现确有冤情的人，政府给予其所属部门自由裁决权重新聘用。此事是政府与上访人通过对话成功解决问题的一个典型事例。

政府人事的目的是使公务员最大限度地发挥其能力，并不只是单纯的提拔或辞退人员。选用优秀人才、适才而用和教育培训等对在职人员的人事管理、运营旨在保障退职后生计的退休金制度等都属于人事范畴。可以说，行政部门是从人事开始并以人事结束的。

那么，今后行政部门的人事制度应该如何进行改革呢？我想应该把改革的中心放在“开放、竞争和激励”的策略上。将这三种因素相互联系，加以调和，使其最终为提高政府的效率做出贡献。

“开放”是“竞争”的前提条件。以内部组织人员为对象进行的封闭性人事安排，会导致组织灵活性的下降，并有可能出现论资排辈的问题，致使竞争机制不能取得其应有成效。特别是那些决定政策的高层职位，亟需各界专家的参与。

在发达国家中，美国和英国各自采用被称为SES（senior　executive　service）、SCS（senior　civil　service）的人事管理体系，允许行政部门从外部引进专家担任高级公务员。韩国今后也应该增加一些开放型职位；以合同制的形式聘用公职人员。目前，我们正在研究引进从专职公务员和外部专家中选用合适的人才担任高层职位的高级公务员团制度。

“竞争”要通过严格的评定体系加以促进。只有在摆脱以论资排辈为中心的人事制度，以业绩和能力作为评价标准进行人事管理时，竞争意识才能体现出来。为了使行政部门引进竞争机制，加强职员竞争意识，我准备实行目标管理制和分数制。即先设定个人业务推进目标，并根据目标的完成情况给予业绩评定分数的竞争策略。

当然，在行政领域实施目标管理制和分数制的过程中，较之民间，各行政组织的收益概念较差；因此在制定成果计量化评定制度方面存在一定的难度。而且，政府很难开发出适用于各个行政领域的统一评价标准，而且考虑到我们特有的“求稳”人事惯例；估计会出现诸多错误。但是，为了能够执行严格的评价制度，我们将继续进行研究这些问题。

“激励”是指根据竞争结果给予相应褒奖的做法。我们要实行以目标管理制和分数制为衡量标准的严格的人事评定制度，并根据其结果提供公平、客观的升职机会。另外，应加强薪酬与业绩挂钩的等级计件工资制度，分阶段引进年薪制。迄今为止；政府虽然部分采取了激励措施，但是因为受益人少，所以并没有真正激发出公务员的积极性。

在报酬体系方面，我们目前正在研究在减少公务员津贴或福利费的同时，增加与其职责和业绩挂钩的绩效工资；或取消自动上涨方式而依据其生产效率确定提升幅度的等级工资制度等多种方案。

关于工资制度，我们准备引进“薪水封顶制（PEAK　WAGE　SYSTEM）”；即依据不同年龄段考虑其生活费和劳动生产率的差异，在进入一定年龄段后，停止上涨反而下调工资的薪金制度。

将来，在行政部门中除了内部人员之间的竞争以外，将不可避免地产生公务员与社会专家之间的竞争，所以公务员不能安于现状。同时，公务员也要做好积极的准备，最大限度地提高自身能力。因为只有在自己所负责的领域成为顶尖人才，才能够得以生存下去。

少开会议

“关于‘南北统一费用’的研讨会，举行次数实在太多了。表面上说是为了准备统一大业，但是大家聚在一起无非就是饮酒聚餐，这也该算做统一费用的一部分。”这是我在参加某大学举办的“统一费用研讨会”时，一位教授发表论文时的讲话。

华而不实、只重视形式的陋习，是我们在进入先进社会之前必须尽快解决的问题。其中，最具代表性的就是会议文化。

民营企业开展经营创新活动时，在第一阶段所采取的措施就是改变会议文化。为了缩短会议时间，他们不是站着开会，就是预先准备沙漏，督促在规定时间内结束会议。

有些企业不召开全体会议，只是以组为单位对其必要的主题进行讨论，并提出相应创意。据说，某些大集团的领导人为强调员工的全球化思想，带领员工巡回国际大都市召开会议。

但是，官僚社会目前仍保持着传统会议模式，将大部分时间和精力都消耗在会议中。而在会议进行方式上，仍然没有摆脱以作报告、下达指示为主的低效率会议文化。这种陈旧的会议体系，无法达到通过讨论获得预期效果的目的，

行政自治部自然也不例外。任职部长后，给我的第一感觉是各种会议频繁，而且效率不高。当天若是举行会议，准备资料的公务员早晨7点钟就要上班，科长则需要在7点30分上班检查资料，并与各方面负责人开会商讨，而8点左右又要在局长室再次举行议会。由于内务部和总务处刚刚合并，并没有行成真正意义上的统一组织，所以内务部和总务处的局长们分别在副部长助理办公室及企划管理室各自召开会议。随后，这些局长们又集中在副部长办公室开会商酌，最终才在部长办公室举行会议。而会议精神传达过程则又是一次上述程序的倒置版。

从早晨7点到10点，宝贵的时间被会议毫不留情地浪费掉。我认为要改变这种状况，第一步要做的就是改变行政人员对会议的态度。另外，需要将以往“单方面的报告和指示”的会议形式，向以“对话、讨论”为主要内容的会议文化方向转变。为了融合行政自治部的内部气氛，首先，我要求他们取消在副部长助理办公室和企划管理室各自召开的会议。并且，大幅度地减少开会时间。平时，由部长主持的会议只允许副部长、部门负责人及与方案相关的局长参加，将会议时间规定为20分钟。而每周召开一次的局长扩大会议，时间也以1小时为限。其中，20分钟用来提交报告，其余40分钟进行会议讨论。

另外，为了减少职员在制作资料时浪费掉的时间，我规定在每周三召开无资料会议，而周六则干脆定为无会议日。

每月召开一次的科长会议，主要负责讨论公务员关注的问题或主要的政策事项。会议之初，由于尚不熟悉讨论文化，大家都不愿发表自己的意见。不过，在经过一段磨合期后，职员们讨论问题的气氛愈加热烈起来。

首次通过讨论方式进行的科长会议，是以行政部门“目标管理制和分数制”的引进为主题开展的。过去，国家保障公务员的身份直至其退休为止。但是，随着目标管理制、分数制、计件工资制等竞争制度的引进，那些能力不足、懈怠的公务员必然会处于不利局面。所以，制定怎样的制度框架成为公务员心中最关心的问题。

分数制的基本方向如下：如果是高层管理人员，在为其制定政策目标后，依据其完成情况进行业绩评价；而下层业务职员，则根据其业务领域及国民满意度进行评定。不过，大家一致认为，在实施评定措施之前，首先要制定出客观的评价标准。

另外，他们又提出“在公共行政领域无法进行计量化，很难引进分数制，采用等级制较为妥善”、“由于行政业务不同，难以实施统一评价标准，应以部门分类自行制定评定制度”、“在为个人制定工作目标时，为?