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第5部分（第2页）

第一，教育者

管理者是企业文化的宣传窗口，上情下达，是管理者的例行性工作。无论是言传声教，还是耳濡目染，你都是下属心中的标杆。所以，技术型管理者要特别注意自己的一言一行，要以正确的舆论导向教育下属，让下属树立积极的心态和正确的价值观，认真负责并兢兢业业，这就是管理者的教育角色。作为教育者，管理者必须了解下属的思想动态和行为表现，并找适当的时间、地点、人物，及时沟通。有一点需要特别指出，教育者，正人先得正己，否则一切都是纸上谈兵。

第二，培训者

光统一下属思想，还远远不够。想让下属将工作做好，既需要为他们创造条件，更重要的是培养他们具备干好工作的能力，用而不教就不是一个合格的管理者。只有经验共享，技能互补的团队才是理想的团队。“木桶理论”再次告诉我们，只有全员素质整体技能提高了，整体业绩才能提高。所以培训每时每刻，是管理者不可推卸的责任，让你的下属跟你一起成长。当然，给人一杯，自己要有一桶。

第三，支持者

即使对下属进行了充分的培训，也并不能保证他们能够将工作做好。这就需要技术型管理者及时给予支援，简单说是给予扶持。扶持就是给下属提供资源，创造条件，给他实践的机会，让他有发展的空间。“不下水怎么会游泳”？而非“不会游泳怎么下水”？支持也是一种培训，必须以支持者的广阔胸怀和开放心态来扶持帮助下属。

第四，教练员

教练员具有两个方面的责任：对员工需要根据特点分别制定指导方案；对团队需要根据团队目标和特点确定其位置、角色。打前锋还是后卫？把后卫放在前锋位置，很难找到球门；把前锋放到后卫位置，容易自摆乌龙。合理分工，才不会内耗；人尽其才，方能最大效用。

介绍了管理者应该承担的四种角色后，在实际工作中具体如何实施呢？培育下属的步骤和要点有哪些？

培养下属是管理者的责任，因此技术型管理者要清楚工作的目标与标准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任，义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。

在指导培育下属之前，技术型管理者首先要清楚了解每个下属的实际状况，并且明确指导的基本原则。

技术型管理者对下属的了解程度可以分成三个层次：

第一个层次是了解下属的基本情况，包括学历、年龄、毕业学校、工作经历、兴趣爱好等基本信息。

第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。技术型管理者应通过认真观察，对下属进行及时的指导和帮助，并且在遇到困难时，给予适当的支持和鼓励。

第三个层次是深层次的了解，就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点，必须认真观察和经常沟通，真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力和优势。

培育指导下属要遵守以下五个基本原则：

有效培育下属是管理者的责任和义务。作为技术型管理者，在谋求自身发展的同时，务必要帮助下属员工共同发展，只有这样，才能带领团队更好的完成各项任务。

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第四节　善于给下属铺路

有人曾经下过这样一个定义：智慧=经验×反思2（平方），只是批评员工只能增长员工的经验，员工的智慧成长最重要的是错误的反思。所以技术型管理者最重要的不是忙着批评员工而是要帮助员工进行错误分析，帮助员工反思将大大提高员工成长的速度，减少再次犯错误的机率。

作为技术型管理者，不光要会规划目标和发号施令，还要学会给下属修路，因为改进系统比目标更重要。善于“修路”是执行力文化的体现。

例如，一个平时善于分析问题的主管，在遇到问题的时候，也都经常引导下属分析问题，并且对一些表面的问题进行深入的“同理可证”或“举一反三”因果归纳分析，找出问题的根源，然后从根本上解决问题。这样，当下属遇到类似问题的时候，自然就能轻松搞定了。

企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯，企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。例如：企业文化倡导创新，下属在开展工作的时候会敢于创新和承担责任；企业文化倡导保守，员工在平时的工作中就会“宁推不拦”，因为“拦”的职责越多，犯错误的机会就越大。

管理是以组织各种资源完成任务为使命的实践艺术。管理的目的是创造井然有序、优质高效的企业生命力。

通常认为，如果一个人在同一个地方摔两次跤，他会被人们笑为“笨蛋”，如果两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，人们正确的反应应该是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于让人在这里再次摔跤？如果有人出错，可能是个人的原因；如果有人在同一地方重复出错，那肯定是路有问题。

曾经有一次我去拜访一家公司，由于疏忽，差点撞上该公司高大明亮的玻璃大门。而过了不到半小时，我看到一个边走路边接听手机的客人实实在在的撞上了玻璃大门。

前台小姐忍不住笑了，那表情明显像是说：“这人真是的，居然能撞上这么大的玻璃，走路不用眼睛看吗？”

其实解决问题的方法很简单，在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公司标志即可。然而，问题的关键是，为什么重复发生问题的事情就是没人来解决呢？这一现象实质上需解决的问题是人的思维方式，即“修路原则”。

如果你发现有员工工作偷懒，不一定是人的本质是惰性的，很可能是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；如果你发现有员工不求上进，不一定是他不思进取，很可能是因为现行的激励措施还不够得力；如果你发现有的员工经常加班到很晚，不一定是他具有为公司奉献的精神，很可能是因为他自己的工作方法不得当甚至故意赚取加班费；如果你发现一个公司经常出现员工之间互相推卸责任的现象，不一定是大家都喜欢推卸责任，还很可能是因为“路”上职责划分得不够细致明确。

小平同志有一句名言：“好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。”制度就是路。作为技术型管理者，最重要的工作不是“管”——惩罚犯错的下属并要求他不要重犯错误，而是修“路”。世界上没有完美的制度，也没有完美的管理，任何一家先进的公司管理中都会存在问题。管理进步最快的方法之一就是：每次改善一点点，每天进步一点点。时间长了，一条宽大的“路”就修好了。

这是作为从技术骨干转变过来了管理者应该注意的，平时的路修好了，关键时候才能一声令下，及时出击。为什么说主管就是培训师，其实强调的就是技术型管理者的“修路”功能。如果平时不“出资”“修路”，做不到未雨绸缪，关键时候就只能临时抱佛脚，结果可想而知。

尤其?