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第13部分（第1页）

8、绩效还需要公司整体的政策支持。也就是说，公司人力资源部一定要制定统一的绩效制度和政策，但可以先在某一个部门试　行，成功后再推广，这样，员工就容易接受了。

第五节　掌握绩效考核的要素（3）

9、绩效过程一定需要员工参与，像岗位责任划分、绩效指标设计、绩效评估及绩效沟通等等等等，必须要以绩效对象为核心，否则，就不叫公平公正。

10、绩效是一个系统工程，配套的东西一定要跟上，人力资源基础制度流程一定要定好、要完善。

S公司是一家生产和销售家用空调和中央空调的企业，销售队伍分为两个团队：A团队负责销售家用空调，B团队负责销售中央空调。虽然家用空调比中央空调便宜，但按照惯例销售数量应远大于中央空调的销量，所以总销售额应比中央空调的大。B团队齐心合力，互帮互助，而A团队则各自为政，单打独斗，每个月统计后，B团队的销售总额都远高于A团队，这是一个不正常的现象，公司的老总注意到这个问题后，想把绩效管理引入本公司。然而，在制定绩效考核时，规定A、B两个团队的绩效目标为都要上涨15％，这种“一刀切”的绩效考核使得每个月统计后，虽然B团队的销售总额要比A团队高得多，但是每次A团队却总能完成绩效目标而B团队却无法完成，搞得B团队人心涣散，各投明主了。

上述案例中的绩效考核就是典型的“打哪儿指哪儿”，根据自己团队完成情况来定而不是根据市场销售情况作为基数来定绩效，非常片面。使得B团队在制定绩效前所作的努力成为日后绩效考核的最大障碍了，这样的绩效管理让员工的积极性丧失殆尽。所以，企业在绩效管理中，一定要以工作的难易程度做基础，做到“指哪儿打哪儿”，而不是以个体成绩做基础，就变成了“打哪儿指哪儿”了。

最后我们来看一份实操案例：《某公司管理人员年度考核方案》：

考核目的

客观评价，适宜激励，促进员工提升，提高业绩。

考评范围

1。总经办组织考核范围：各副总经理、财务总监、各部门经理、创意总监、各科长（含分公司各科长）、设计师、工艺师、市场部业务组长、各生产机台机长。

2。其他员工由各部门进行管理并组织考核，总经办进行监督、规范。

考核原则

1。对照各岗位的《岗位描述》，制定各岗位的《工作评价表》，由相关人员以表格的形式进行考核。

2。考核维度：原则上由员工自评、上级评（必要时增加上上级）、下级评（根据情况确定1…4人，必要时增加下下级人员）、相关人员评（主要指部门内部同级人员和工作接接触较多的人员，不少于　2人）。

具体措施

1。组织完成岗位描述。

2。根据岗位描述制定各岗位的工作评价表。

3。指定考评人。以表格的形式明确到人。

4。考核。下发考核表到相关人员或部门，由各考评人在评价栏的相应项目上打√。此项工作11月29日前完成。

5。统计得分。考评得分取各评价人打分的平均值。

处理结果

1。考核不合格者，公司采取相应措施。

2。针对考核结果提出人力资源改进方案及培训计划。