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第8部分（第2页）

4、团队成员间彼此关心、互相尊重互相信任。

5、团队成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务，集体主义精神盛行。

6、团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了便利的条件。

二、建立凝聚力团队的艺术

作为一名从技术晋升来的管理者，提高你在员工的凝聚力有哪些领导艺术呢？我认为主要有以下几点：

1、确定团队目标

在每个时期团队都会有不同的目标，但在制定目标的时候要多花心思，因为它能直接决定你在团队中的影响力。我建议，在制定每个目标的时候，技术型管理者要尊重各位团队成员的意见，让目标的制定成为团队成员集体智慧的结晶，而非个人或某个管理者一挥而就的事。只有尊敬员工的意见，才有可能实事求是的完成任务，才能知道如何做，怎么做。只有这样，大家的目标才能一致，统一思想，坚定不移的朝着团队的目标行动。

2、建立学习型团队

技术型管理者应帮助员工制定学习计划，制定一些列鼓励员工学习技术，学习管理的规章制度。成立学习小组或是实行读书会制度等，让团队中的每个成员都不断完善自我，不断学习，在学习中成长。

3、增强团队意识

（1）交流。技术型管理者可以每周和大家进行一次思想交流。交流方式多种多样，或办公室、或咖啡厅。交流的话题可以围绕工作、生活、个人爱好等展好，沟通主要的目的是主要是为了消除各种因素造成的隔阂。

（2）激励。员工们难免会有情绪不好状态不佳的时候，作为管理者，这个时候在工作安排过程中要多给员工激励和理解，及时调动员工的主观能动性，发扬主人翁精神，使工作充满激情与积极性，并把这种激情带给其它的部门。

（3）总结。部门要每周进行一次工作总结，并对部门整的工作目标下一周计划作出相应计划，这样才便于统一思想、统一方向，使大家朝着共同的目标前行。

4、建立团队成员相互信任感

建立团队意识首先要大家之间彼此建立信任感，只有大家彼此之间非常的信任，思想的高度统计才可能建立一支非常高效的团队，如何来增强我们部门内部员工之间的信任感呢？这就是技术骨干管理的学问，你完全可以让员工学会自如地、迅速地、心平气和的承认自己的错误、弱点、失败，彼此之间多认可别人的长处，多有赞赏的眼光，感恩的心态来对待彼此。

当团队中的成员出了问题时，技术型管理者要主动敢于承担责任。并跟团队成员解释这个问题发生的原因，今后该如何避免，之后跟大家一起再讨论解决方案。这样既增加了彼此的信任，又可以用团队的智慧来解决问题，这样彼此之间才会产生信任及依赖，团队建立的基石才能打好。

5、允许适当的良性冲突

团队中成员之间有摩擦是常有的事，如果是良性的不仅不会破坏大家的团结反而还会促进团队的进步。技术型管理者可依每周找机会抽时间坐下来跟员工开诚布公的谈谈。因为员工往往在完全放松的时候才会将自己心中的话说出来。对于目前大家总是避免一些良性的冲突，往往是因为有时大家把这这种冲突当作浪费时间，希望尽可能的缩短会议和讨论的时间。这样使一些意见不可能得到提出，最终发现这些问题会不断的重复发生。

作为一个优秀的团队，团队内部的每一个人应很清楚自己要做什么，如何去做。而不应是一味的向上级汇报，甚至在背后说闲话，这样只会降低团队员工的士气，反而使那些本来容易解决的问题迟迟得不到处理。团队应当每个人都争当主人，增强责任心及发扬主人翁精神，遇到问题积极想办法解决，为解决这个问题贡献了一份力量，而不是一味的被动接受。

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第四节　如何塑造你在团队中的领导力

领导力的塑造，建立以领导——管理者的角色认知，并以管理者的高度及视野审视日常工作，能够让技术型管理者充分认清从自我管理到管理他人的角色转变中遇到的障碍及困难，从而减少技术型管理者从技术走向管理过程中摸索的时间。

人都是不喜欢被人管的，他们希望被人领导；你可曾听到过“世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像话；教育领导人、政治领导人、宗教领导人、童子军领导人、社区领导人、劳工领导人、商业领导人，他们都是领导，他们不是在管理。如果你想管人，那就管管你自己，把自己管好，这样你才就会在管理之路上越走越顺。

上述文字是《华尔街日报》曾经刊登过的一段话，名为《让管理靠边站》，来自于联合技术公司。它形象而生动的阐述了人人渴望被领导而非管理的现实。但是多年来，领导力研究号称管理学界的死亡谷，有去无回。

什么是领导力？通俗的说法是，一种让人莫名其妙地跟随你赴汤蹈火的号召力。庸医能够杀人，无能的领导者也能让人的力量减退。一个优秀的领导者的成长之路，尽管不是那么容易修炼成的，但是在大师的指引下，对每个人来说，还是有机会能够脱颖而出的。

领导力是技术型管理者必备的一种内在力量，威信高的管理者往往具有很强的个人凝聚力和号召力，有呼必应，工作开展得也如鱼得水。而充分开发领导力则有以下五项有益措施，并且这几项措施呈递进趋势（见下图）：

我们注意到，前三项措施——发展领导力的机会是创造有益的氛围的基础，而有了有益的氛围，团队领导力也就越强，而这三项又恰恰是另外两项措施的前提条件。调查结果显示，如果缺少前三项关键因素，则企业培育领导力的一切努力都不容易成功。

在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年间，通用电气的领导力开发模式成为了举世皆知的典范。韦尔奇认为，人才和领导力是企业成长的原动力。今天，这家公司每年投入约11亿美元在员工学习与成长上。

通用电气的CEO伊梅尔特进一步从2001年起对所有管理人员提出了新挑战，要求他们每年要达到13％的成长率。“我们需要一种文化上的转变，以更好地满足消费者的需求。”通用电气澳大利亚和新西兰人力资源副总诺兰说。同时，通用电气已经有50％的员工和50％的收益来自美国以外的地区，这使得通用电气真正成为一家全球性的公司。

另一方面，丰田汽车也正在逐步完善它的领导力发展模式。“丰田一向都以在职训练的模式来发展员工的领导能力，他们通过不同的项目来完善自身。但随着全球经济的转型，我们需要让外部招聘来的人员也能尽快适应公司的一切。”丰田汽车澳大利亚分公司经理海勒·巴克斯指出。在2001年，丰田对它的核心价值观和信念进行了系统性地总结和提炼，成为众所周知的“丰田之道”（Toyota　Way）。

丰田所有的部门都被要求管理者把工作信念、核心竞争力以及具体的行为都加以整合并形成体系，也就是要求管理者必须塑造自己在团队中的领导力，以便让公司累积的精神财富得以被员工迅速吸收，同时管理者也能能够更迅速地成长和进步。

通用电气投入了大量的资源和人力来发展领导力，丰田将建设核心文化体系化作为一场长期战斗。可见领导力开发是一种长期的承诺，绝非一蹴可及的。

通用电气和丰田汽车的领导力开发，都是在全球范围进行的，而且是以团队为单位。“你可以对单一员工进行领导力培训，但这样一来，只有一个人能获益。如果你让整个团队互相学习，他们就能够共同成长，最终产生巨大的效应。”诺兰说。

在丰田汽车，团队合作、领导力早已形成一种传统。“重点不在于培养一个或两个特别杰出的领导者。只要在整个组织中塑造领导力氛围，那么优秀的领导者自然会不断涌现。”巴克斯指出。

这两家公司都对高管层、中级干部和基层管理者提供了不同的培训规划，这些计划是在考量整个公司的利益下进行的，一环扣着一环。“通用电气把人才规划和?