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第11部分（第2页）

敌强我弱时，要善于团结一切可以团结的力量，合纵抗强。与其独自承担市场竞争风险，还不如伙伴天下，一起分担挑战和风险，形成一种新的市场合力，以改变原有的竞争格局和市场地位，来反击各自业务领域最大、最棘手的竞争对手。

在这一点上，最重要的是，企业在面对客户之前应先面对竞争者，搞清楚他们是谁、在哪里？而将市场区隔的道理用在分析竞争者上，一样有效。甩开竞争者，却不甩掉顾客，是进行“市场区隔”的最高境界。

所谓战略联盟，也称为合作性联盟，是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标的需要而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间透过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。

战略联盟是甩开竞争者，却不甩掉顾客的一种策略，它是靠混淆市场区隔来发掘新顾客的。

比如订报纸送移动电话，买移动电话送出国旅游，买机票送半年报纸，都是常见的例子。异业结盟使一本杂志可以以远低于成本的价格贩卖，再向刊登折价券的厂商收取广告费用。

戒律14．博弈论与单赢思想（6）

互联网时代出现一种联合（集体购买）现象，表现为消费者联合起来，向供货商进行大宗购买，以增加砍价的能力。

一个网站的广告语是：

兄弟们，砍！

姐妹们，上！

再看这样一个例子。小天鹅与碧浪之间就采取了共生策略。它们在许多大专院校开办了小天鹅洗衣房。在碧浪包装上写着：“推荐一流产品小天鹅洗衣机”字样；而小天鹅销售时分发碧浪洗衣粉试用。采用共生策略使双方都受益，而且产生相互促进的作用。

最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业。1979年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其他全球化活动，它每年至少可以节省30亿美元。

20世纪80年代后期战略联盟开始形成，企业之间在产品开发、科学研究、生产制造、产品销售和售后服务等方面，以相互参股或联合的方式进行合作。这种合作开始时较不稳定，后来趋于稳定，形成长期多方合作。如通用公司持富士重工公司20％股份；通用公司持铃木公司股份；三菱公司持现代公司13％股份。原美国三大汽车公司开展的USCAR合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划，都属于战略联盟重组。

跨国公司战略联盟所形成的新寡头垄断，正在改变着世界产业格局，其影响是深刻的。

在许多行业和领域，巨型跨国公司在全球的垄断地位是十分明显的。在汽车领域，美国两大汽车公司外加大众、戴姆勒—克莱斯勒、雷诺、丰田等少数厂商，控制着全球90％以上的汽车生产与销售。

根据泰吉（）和奥兰德（）等人提出的“战略缺口”（Strategic　Gap）假说，国际竞争环境的深刻变化对跨国公司和绩效目标造成了巨大的压力。因而，当跨国公司分析竞争环境、评估自身的竞争力和资源时，经常发现，在竞争环境客观要求它们取得的战略绩效目标，与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间，存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。战略缺口在不同程度上限制了跨国公司走完全依靠自身资源和能力自我发展的道路，客观上要求它们走战略联盟的道路。因此，战略缺口是推动跨国公司在全球竞争中结成战略联盟的重要动力。战略缺口越大，跨国公司参与战略联盟的动力越强。

战略联盟的优势体现在以下三个方面：

（1）达到战略目标；

（2）在增加收益的同时减少风险；

（3）充分利用宝贵资源。

战略联盟具有如下优点：

（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。

（2）提高运作速度，尤其是当大企业与小企业结成联盟时更是如此。

（3）分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇。

（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势。

总之，与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。透过联盟可获得重要的市场情报，使营销领域纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。由于许多联盟形成不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东的权益。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。

像前面部分讲的那条街上的三家商店，如果懂得用战略联盟的方式竞争，就可以有效回避价格战的极端。至于那两个遇到老虎的猎人，找个其他动物转移老虎的注意力，给自己多一点时间逃命，也可以算是一种另类的战略联盟策略。

戒律15．只有学会控制授权中的风险，授权才有利于工作（1）

授权的两面性

优秀的管理者在用人上必须懂得用人不疑。是否能出色地完成工作取决于是否信任下属，是否放权。为什么授权这么重要？因为通过授权，你可以提高自己的工作效率；你可以专注于更重要的工作，而不是陷入费时费力的大事小情不能自拔；与此同时，你还可以培养手下的员工，让他们成为更有价值的工作者。

但授权并非一件简单的事。你肯定听到过这样的建议：在可能的情况下放权。但是，如果相关工作没有做好，放权可能带来适得其反的结果。

制度一建立，授权的问题就解决了吗？不是这样的。因为授权包括两部分，一个是制度，另一个是能力，许多成功授权表明，没有能力相匹配的授权，工作还是不能按预期完成。

一个公司的制度对于授权有没有帮助？有帮助，而且很多公司的制度都能够体现授权的思想，像权限、监控、财务审批、合约权限等，这些都可以透过制度来保障，但制度无法体现个人能力。

还是看一个故事吧。三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出?