多多读书

手机浏览器扫描二维码访问

第33部分（第3页）

8、竞争强化原理

在组织内部和外部，通过公平、公正、公开的良性竞争，使得人力资源个体施展才华并获得成长，组织也可以借此发现各种人才。

【人力资源管理目标】

舒勒（）和胡博（）于1993年指出，人力资源管理的目标应该包括三个层次：

（1）直接目标：吸引员工、留住员工、激励员工和培训员工；

（2）具体目标：提高员工生产率、改善工作质量、遵从法律的要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；

（3）最终目标：维持组织的生存、促进组织的发展和利润增长、提高组织的竞争力和适应外部环境的灵活性。

【人力资源管理成本】

人力资源管理成本是组织从事人力资源管理活动而付出的费用，包括人力资源原始成本和人力资源重置成本。

1、人力资源原始成本

为了获得和开发人力资源而必须付出的费用，包括：

（1）取得成本：招聘、选拔、录用发生的广告费、代理费、差旅费、安置费和有关人员薪金等；

（2）开发成本：使员工达到职位所需技能并取得预期业绩而付出的费用，如培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失、学员的薪金、医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。

2、人力资源重置成本

为了置换员工而付出的费用，包括：

（1）因员工离职（组织辞退、个人辞职）而发生的成本；

（2）获得和开发其替代者所发生的成本；

（3）机会成本：因员工离职给组织带来的损失。。　最好的txt下载网

【人力资源管理效益】

根据与企业效益之间的联系程度，人力资源管理效益划分为直接效益和间接效益。

直接效益是指人力资源管理活动本身所取得的价值现值与所花费的成本现值之间的差额；间接效益是指人力资源管理政策和活动产生的企业效益。

人力资源管理效益具有以下特点：

（1）间接性：收益不是直接的经济效益，而是储存于人体中的能量；收益不仅有经济方面的，也有社会方面的；

（2）滞后性：也叫远效性，从投入到收益，时间差往往需要十几年时间；

（3）长效性：根据“蓄电池理论”，一面充电一面放电，收益也就长久，甚至是一生；

（4）全面性：收益者有个人、家庭、用人单位、社会和国家，甚至全人类。

评估人力资源管理效益是一项非常复杂的工作，目前还没有一种公认的成功的方法。相对而言，指数调查法、声誉调查法、会计评估法、审计评估法、案例研究法、成本比较法、竞争基准法、关键指标法、效用指数法、目标管理法、利润中心法、投入产出分析法等方法应用较多，但都不能完整、确切地评估人力资源管理效益以及与企业效益之间的关系。

【人力资源战略】

按Wright　&；　Mcmanhan（1992）的定义，人力资源战略是为了实现组织目标所制定和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了人力资源管理的四个基本内涵和特征：

（1）人力资源的战略性：企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源（Strategic　Human　Resources，SHR）是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性；

（2）人力资源管理的系统性：企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统；

（3）人力资源管理的战略性；即“契合?