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第8部分（第1页）

■业务外包：越来越多的公司将生产外包给他人。

■组织结构重组：业务合并或拆分会带来结构重组。集权或分权化也会产生这样的结果。

■领导管理团队变更。

■机构精简、裁员等。

内在变革是企业员工对外在变革的反应，涉及员工的情感、态度、价值观、身份、地位、与他人的人际关系等诸多与切身利益相关的因素，所以需要一定的过渡期和适应期。相对于外在变革来说，内在变革缓慢而微妙。

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第29节：组织变革中的自我管理（2）

组织变革要获得成功，不仅要关注外在变革，同时必须关注内在变革。没有内在变革的成功，任何外在变革的成功都是表面的，不能持久的。而内在变革的真正领导者不是企业的经理们，而是每个员工自己！

因此，组织变革中需要的并不只是企业管理层的领导力。每个员工的自我领导力尤为重要！

组织变革的性质

组织变革的性质与每个人对同一变革的感受相关。人对变革的反应基于他们各自对变革的理解，这会受到他们的价值观、个性、身份地位以及阅历的影响。举一个简单的例子来说明：

譬如，某公司决定迁址，离原来的办公地点很远，这虽说不上是什么了不得的组织变革，但毕竟要给员工每天上下班的作息时间带来影响，甚至要影响到家庭生活。当然，这会因人而异。假如小张家正好住在原办公地点和新办公地点中间，那么这一变化对于他来说就是表面性的。假如小王最近几年自己的住处在不断变换，每次的变换都是离公司越来越远，这次公司的迁址离家又远了一程，那么这个变化对于小王来说就是渐进性的。假如小李刚因原公司迁址离家太远调到这家公司，而这家公司却又突然也要迁址，这样一来，小李离家更远了，那么这个变化对于小李来说便是持续性的。假如小赵上班从来都没觉得离家很远不方便过，那么这次公司搬迁会让他上下班时间多出将近两个小时，他感到这个变化对于他来说简直就是革命性的！

任何组织变革都会给员工造成以上的感受，所以说，组织变革的性质可以是：

■表面性的。

■渐进性的。

■持续性的。

■革命性的。

对于组织来说，某一具体变革的性质必须根据多数员工对这一变革的感受而定义。持续性和革命性变革容易被我们察觉，所以对我们的冲击也就更加突出和明显。表面性和渐进性变革不易被我们察觉，虽然很少对我们造成突然性的冲击，却可能比持续性和革命性变革给我们带来更严重的后果。青蛙从冷水里被直接放入开水，它很可能会立刻感受到水温的变化而跳出来；而那只待水温慢慢上升才想跳出来的青蛙最后却葬送了自己的性命。要想从容不迫地面对组织变革，我们每个人必须学会发现并应对各种性质的组织变革。

对于员工个人来说，变革管理实质是内在变革的管理，本培训课程的着眼点也在这里。

员工为什么会抵制组织变革

员工抵制组织变革的原因主要有：

■没有感到变革的必要性。

■失败的组织变革经历给自己留下心灵的阴影。

■变革违背个人利益。

■有太多的新东西要学，缺乏自信。

■新的组织原则违背自己的理想、价值观和人生准则。

■害怕自己没有影响力，只是牺牲品。

■看不到变革会给组织和自己带来什么实质好处。

■马拉松效应。倡导和领导变革的人，眼光和境界已接近终点，有些人在紧追不舍，而更多的普通员工，也许才刚刚上路。那些跑在后面的员工，如果得不到前行者的信息和关照，他们很可能会感到孤立无援，迷茫无奈。

实践证明，组织变革的阻力很多情况下是由于变革的领导者们与员工的沟通不够造成的。

变革中的马拉松效应

不要指望组织领导者传达给你的信息总能令你满意。变革对于你和领导者来说都是一个艰难的过程。他们在变革的马拉松中虽说可能比你跑得更快，但毕竟他们也还没有到达终点，未来仍旧是个未知数；所以，作为员工，也要体谅领导者的难处，他们跑在前面形单影只，也是很孤独的，过多的抱怨反而无济于事。

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第30节：组织变革中的自我管理（3）

内在变革的三个阶段

变革权威专家威廉·布里奇斯（William　Bridges）经过研究发现，每个人面对变革，尤其是革命性变革，都需经历三个阶段，只不过每个人经历每个阶段的时间和速度不同，这同组织以及员工个人对这三个阶段的管理水平有关。

这三个阶段是：

■第一阶段：告别过去（Letting　Go）。

■第二阶段：中间地带　（Neutral　Zone）。

■第三阶段：崭新开端　（New　Beginning）。