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第20部分（第2页）

“千军易得，一将难求，平安现在即面临兵多将乏的景况。”以每位处经理旗下带兵100名来算，光是平安，少说就需要500名台湾精英，几乎都是最为热门的“处经理”。

除了平安，第三大保险公司——太平洋保险亦通过中间人挖人，太保开出比平安保险更高的价码——底薪人民币4万元（约合新台币16万元），计划分几批，找足144名台湾保险业界有带兵经验的业务主管。

台湾媒体报道，连中国第一大保险公司——中国人寿，也在2000年11月中旬，由总经理王宪章来台访问时喊话，欢迎台湾保险人才，而且“明天就开始接受报名”。

诱惑台湾人才的不仅有高薪，更有极为广阔的前景。

到内地去，赚500万！成为一句富有煽动力的口号。

一些专事挖人的公司开出了“月薪新台币12万元（折合人民币约3万元）、未来年薪千万的诱饵”。

“大陆寿险业黄金期，三十年跑不掉。”当时正在为中宏人寿在台湾挖角的宏利人寿大中华区副总裁林重文颇有张力地诱惑。

这些“挖角”人的眼中，“大陆目前的窘境是个人寿险的发展只有5年，这与拥有近40年经验的台湾业者相较，几乎是还在幼儿园阶段”。

有来自台湾的保险业者如同呓语般算账：以中国目前13亿人口、每人一张保单来计算，还有11。7亿张保单待开发；如果需要20年时间达成100％投保率的话，每年平均有5850万张的保单可以做。

“每天光是签单，就可以签到手断掉！”

最大的激励还是在组织增员的利益。

台湾媒体记录的一个经典案例：一位42岁，在台湾年收入百余万的国泰人寿离职员工，从平安受训完毕，分配至大陆东南沿海一台商聚集的城市担任业务主管，在一个半月的时间内，业务队伍就由200人扩增到400人，年收入可达新台币300万元，未来两年，年收入更达500万元。

林重文描绘，宏利规划一个处经理有500名增员，上海一名业务员的月薪在人民币4000元左右，如果佣金是5％，每个月就有人民币10万元的收入。

“如果第一年没有做到500人、5年内年薪没做到2000万的话，这种人我不要。”林重文接受台湾采访时笑言。

时任太平洋安泰人寿保险总经理张全福还乐观地预期：“WTO门户开放后，在台湾有操作过大部队经验的业务主管，工作机会将排山倒海而来。”

张全福算了一下，内地共有几十万个县市，即使台湾10万个寿险业务主管全数投入也不够，“你要来多少人，他的胃就能吸纳多少人”。

张全福曾经如此分析台湾保险人才面对的这个大时代：“我们这种干保险的，如果去美国，谁要？我又不是张忠谋（台积电董事长）。”“台湾是‘张忠谋’多，还是‘张全福’多？像我们这种条件的人，去美国、欧洲发展好，还是去内地？”

这样的机会并非年年都有。

这些中间人以及赴台湾揽才的合资公司高管都预计，大陆保险市场对台湾人才的需求，只有近5年；一旦本地的人才衔接上来，台湾人才的黄金时期也就随之褪色。

“平安今年去的100人，都分配在沿海地区；现在去的还能挑选城市，明年以后会开始往内地走。5年内不想来的，5年后也不用来了。”即便如此，这样的估计依然还是过于乐观。

同时，内地公司虽然花了高价，但是未必能够找到干才。以当时台湾一般的行情来看，走经营组织路线相对成功的处经理，年薪都在500万元左右，甚至可以到上千万元。“现在，在台湾做得不错的处经理，还舍不得割舍利益过去。”美商大都会人寿资深副总经理陈亦纯接收采访时吐露真言。

一位负责挖人的中间人也私下坦陈，愿意抛下台湾、跨海到内地寻求发展的，多半并非“一军”，而是多在台湾过得不如意的“二军”。不少没有管理经验的寿险业务员，想趁年轻时去内地发展。

但是，两地市场的差距甚大。张全福介绍，在内地卖一张保单，平均年缴保费仅有人民币1500元（台湾则为21180元），佣金最高35％，加奖金5％，一个最厉害的保险业务员，一个月了不起做5张保单，算下来佣金收入也不过人民币3000元。这样的收入根本不够一个台湾的年轻人付房租。

“如果不是来发展组织，而是来冲业务的人，我会劝他不要来。”张全福告诫。

同时，如果片面认为“人多好增员”，亦是不真实幻觉。内地即使好增员，但每个增员能争取到的保单额，也只有台湾的四分之一。“除非你能够增员到16倍的人，否则根本就不划算。”

时任友邦人寿（AIA）中国区总经理的徐正广警示，台湾人要有一个认知，内地对人才的淘汰是很快、很无情的。一批100人来，可能会刷掉七成，只留最强韧的三成继续打拼。他就曾碰到一个四五年前就被平安请来中国做业务员、喝醉酒在酒吧流连的女孩子，哭诉不知该不该回台湾。

徐正广说，来内地就要做到本地化，做不到本地化的话，“就变成脱壳的蜗牛，也回不去，只好流落在此”。

太保涅槃（2）：寿险创世纪

2000年是一个转折。

和中国保险行业的“先产险，后寿险”的进化类似，最赚钱的寿险业务，起始并不是太保的重点。受惠于母体的恩泽，太保最初的业务主要来自和交通银行信贷相关的财产保险业务，因此产险业务当然成为太保的重心，后者以此为起点，发展成为国内第二大财产保险公司。

但是，随着平安和国寿先后引入个人寿险营销，太保被动地跟随发展寿险业务。唯一区别在于，由于产险业务赚钱，太保的“一把手”们将更多的精力放在赚钱的业务上，寿险业务的发展相对迟缓。

类似的瓶颈，国寿和人保分家之前一样遭遇。

塞翁失马，焉知非福。正是由于当年“重财险，轻寿险”的业务策略，发育落后的太保寿险其利差损亏损规模显著少于平安和国寿。例如从准备金余额占比上来看，2006年平安的占比是37％，太保是24％。从有效业务价值来看，2007年中期，平安利差损保单的有效业务价值为―164亿元，而太保这一数据为―28。73亿元。

1999年，由于分业的要求，交通银行将其全部股份转让给上海市政府，并渐次过户于相关的上海企业。除了太保，这一时期“听话”的交通银行还将另外一个儿子海通证券一同转交。痛失证券和保险业务，交通银行数年后追悔莫及。

太保独立之后，寿险业务的“利差损”已经被发觉，而同期财险业务盈利颇丰，太保内部甚至引发了究竟要不要发展寿险业务的争论。与此同期，更贴近市场的平安发力投连险，太保的市场份额被动下滑。

太保寿险的春天还要等待。

2000年，太保自身的分业方案获得批复。2000年9月10～12日，太保召开了一次分业经营机构体制改革暨思想政治工作会议，分业改革进入实质性的深水区。

图6…1　太保集团分业后股权结构图

分业背后实质则是人、财、物的分割，将之和政治思想工作会议一起捆绑，协调的难度可见一斑。而关键时刻还得依靠觉悟和党性，太保距离真正的市场化，尚有很长的路要走。

和中国人寿类似，由于产险的利润好，待遇高，多数管理干部和员工都不愿去前途未知的寿险，至少不会自动要求去。最后的结果并不令人意外，当时多数的“一把手”很担忧，不知道怎么干寿险，均留在了产险公司。不过，也有少数例外者，例如日后主政太保寿险福建分公司的朱健。