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第33部分（第3页）

即便如此，国信仍旧功败垂成。2005年7月，国信人寿宣布停业，开始遣散员工，进入清算，最终“销声匿迹”。

资本和高管的暗战，成为国信分崩离析的根本症结之一。

首先遭遇挫折的，并不是严峰，而是张维功。初到北京，股东们给的待遇不低：星级酒店办公，专门配备奥迪车，还有诱人的股权激励。但是，怀揣憧憬的张维功一行很快发现筹建中的公司与自己所想，以及之前所谈相去甚远——两个股东实际控制了公司超过一半的股份，关于资本回报率也和以前说定的不一样。

表面上，此时的张维功进退维谷：前无进路，因为如不屈从资本的意愿，新公司断无前途；后无退路，张亦不可能回头为官。

不过，张维功的坚强个性决定了他的命运。搬出星级酒店，退掉奥迪车，两手空空的张拿出积蓄，携几个不愿意“遣散”的兄弟，开始艰难的找钱过程。

没有保监会的批文，没有股东的初始支持，捉襟见肘的窘迫，让这帮创业者倍尝艰辛——连打印四毛钱一张的A4纸，时间长了都担心承受不起。

同时，作为金融行业的从业人员，张维功和创业团队还必须维持必要的体面。张维功回忆，因为没有车，张打车去一个国有企业谈投资。出人意料的是，距离这家企业不到一公里的距离时，张先下了车，然后走过去，因为担心被人家看见打车来的。

“有的时候很绝望了，就能理解一个人为什么会去死，死也是一种解脱。”张回忆彼时之艰难。

严峰最初的运气要比张维功好。国信不仅汇集了管理团队“梦之队”，而且公司亦于2005年年初成功开业。但是，开业之后资本暴露了本性。资本此时认为，筹备已经结束，牌照实际上已经到手，因此不再需要原来的打天下、拿牌照的人，而要自己控盘，甚至操盘了。

但是，谁能料想，性格刚毅的严峰并不为利所动，激烈反抗，最终鱼死网破。换一个角度，如果当时严峰为个人利益顺服，或许还可以享受高管待遇，而国信人寿依然存在，甚至于短时间做大规模；但是非善的种子一旦发芽，迟早会盛开恶之花。

这样的冲突，其实一开始就种下。因为多数新公司的筹备组与股东往往一开始就是“两张皮”，前者因拿牌有功顺理成章位居董事长或总经理，或者将公司视同己出；后者在掏出真金白银，投入资本之后，很难设想会愿意将公司控制权拱手让人，甚至还希望从中渔利。

和严峰不同的是，张维功亲手切割了几乎所有民营资本。

当张维功及其团队接触的企业达到389家时，中国石油化工集团公司（下称“中石化”）成为透过厚厚云层的第一缕阳光。

与中石化的最初接触始自2004年6月15日，当张维功最终见到中石化总经理陈同海，已经是10月23日。“原定5到10分钟的见面延长到了40分钟。”张维功回忆说，“入股的所有事宜一下子谈妥。”

接下来的时间里，多家国字号大企业成为张维功的股东，包含中石化、南方航空、中外运、中国铝业、广东电力五大企业，前4家甚至为国资委直接主管的大型中央企业。

弃民营而就国有，张维功认为，“国有企业对于金融保险业的投资都是战略投资，非短期套现”。2004年12月24日，阳光财产保险公司获得了保监会的筹建批文。张维功回忆：“当时我很麻木，只有几分钟的高兴，之后就沉浸在了痛苦的回忆中。”

2005年9月，阳光财险开业，注册资本金11亿，是我国18家公司中注册资本金最高的一家。

表10…13　阳光保险原股东构成

资料来源：保监会公开资料。

开业之后，阳光财险开始飞一般地野蛮生长。截至2008年2月份，在短短两年半的时间内，阳光财险已在全国设立30家省级分公司。

这其中，张维功非同一般的政经嗅觉功不可没。例如，早在2006年，阳光财险就向保监会递交了寿险的筹建申请。但是递交后不久，“国十条”的利好出台。张维功灵机一动，迅速调整策略，向监管部门递交了一个名为“阳光保险发展战略及设立寿险公司的请示”。2007年3月28日，保监会正式同意组建阳光控股公司和在此基础上组建阳光人寿保险公司。

2007年6月22日，阳光保险控股获批成立；同年年底，阳光寿险成立。

表10…14　阳光人寿股东

数据来源：保监会，数据截至2008年6月14日。

不仅如此，2008年1月23日，阳光保险控股更上一层楼，更名为阳光保险集团（注册资本为人民币13。5亿元），阳光保险成为保监会直管的7家保险公司之一，同时也成为中国113家保险公司中的7个保险集团之一。（6）

表10…15　阳光集团股东

数据来源：保监会，公开数据整理。

张维功获取政策资源的能力显然非同寻常。“弃民营，换国有”的策略转换，似乎成为他起死回生的关键之役。一个细节是，阳光财险是由中国保监会直管的保险公司之一，这也是保监会成立以来唯一由保监会党委直管的保险公司。

经历漫长筹备之后，2007年11月26日，第52家寿险公司国华人寿在上海开业。至此时，除了最为难产的公司，国华人寿几乎是最后一家开业，也为这18家新公司画上了一个并不算圆满的句号。

新公司们艰难的筹备历程，让保监会提高了保险公司股东的门槛。“必须具有战略投资目的，且有可持续出资能力”，成为两道关键的大闸门。