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第11部分（第1页）

把美国总裁的位置空出，决心寻找一个美国人来担任。终于，盛田看中了哈维·沙因。

沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，自己是一头犟驴。在关键问题上沙因目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道：“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”

沙因是个容不得废话的人，精力充沛，敏锐非常，对成本控制十分严格。办公室里每个管理人员都怕他，不管是日本人还是美国人。因为你向他汇报时，如果回答得不对，他就把你批得无地自容。

沙因的生意经是缺乏变通的，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猬般的人物。最后，迫于形势不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国式管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且他还使公司的业务增长了两倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径，这种触摸在盛田时代一直就没有停止。确实，建立一个美国分部是十分艰辛的过程，不仅需要坚韧不拔的意志，还要有容忍克制的胸怀，要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。　。。

盛田昭夫如何头拱地打开国际市场（3）

索尼巨大的无形资产

日本人并不擅长交流，他们倾向于在一致的情形中行动，当脱离这种一致而与另一种文化进行对话的时候，他们是非常孤独的，常常举止失措。对许多美国商人而言，日本商业文化是外国的，与日本商人相处会让他们感到不舒服，他们在很大程度上没有站在人的角度来了解日本商人。但是对美国商人来说盛田则是一个例外。

盛田的声望与社交技巧，无疑是索尼的无形资产。从20世纪60年代开始踏上美国，盛田就关注如何打入社交界的问题。盛田站在人性的高度与个人的层次上去认识这些人，同样，美国人也是这样认识盛田的。在整个20世纪七八十年代，盛田不断地在全球商界扩大着自己的知名度和影响力。当时他是唯一个进入泛美、IBM、摩根财团的咨询委员会的日本人。他是美日经济关系团体智囊团成员之一，这一团体由8名代表着日本与美国商业利益的商界人士组成，并由詹姆斯·卡特（美国第三十九任总统）与大平政府共同资助。

一些重大的社交场合，往往成为展示盛田的活力和幽默的舞台。在1992年达沃斯世界经济论坛年会上，盛田操着一口不那么完美却很清晰的英语，使听众相信，如果他们向日本消费者提供有吸引力的产品，就将看到日本市场对他们是开放的。然后盛田指出，如果美国企业的领导人少拿一些酬金的话，竞争也许会促进美国工业的发展。他为自己这一“荒唐”的言论而微笑，笑得容光焕发。这一提议无疑是一记耳光，然而却以如此温和而学究式的，如此随意、轻松而幽默的方式表达出来，使得那些付出14　000美元来听他讲话的美国CEO在他离开时，站起来为他鼓掌，仿佛着了他的魔。

盛田征服了世界，却没能征服儿子。在家中，盛田是一个不折不扣的传统主义者。当他需要夫人在身边衬托社交气氛的时候，就希望她到前边来，而在另外的时候，则希望她待在幕后，他坚信她属于那儿。对于儿子，盛田是一个强权的父亲，他需要绝对的顺从和服从。什么倾听、换位思考等他在社交场合熟练运用的技巧，在家庭关系中都不复存在。这里他需要其他人无条件地理解、琢磨他的意愿，并且不打折扣地去贯彻他的意志。

按长子英男的说法，他父亲始终都是一个技艺高超的演员，没有一个人，不管是外国人还是日本人，即或是井深大或是家里人，看过不戴面具的他：“他不得不表演，不得不扮作世界上最善解人意的日本商人。我很敬佩他那样做，但这永远不是真的，他从来就不擅长于其中的任何一个角色，无论是作为一个丈夫，还是作为一个父亲！”儿子发作的力度如此强烈，恐怕是盛田不曾想到的。

双重的人格，没有遮掩盛田的超凡魅力，更没有阻挡这种个人魅力直接转化为索尼在国际市场上的魅力。1984年盛田的自传《日本制造》出版，使普罗大众第一次真切地感受到他的内心世界和索尼的精神。没有盛田不会有今天的索尼，没有索尼也就不会有盛田的辉煌。他可以因继承第15世久作工门而富甲日本，但却不会引来如此广泛和持续的关注。毕竟，以一个后进国家的小公司想打开国际市场，这是伴随人类历史永远存在的最基本的冲动。只要世界上有这样的冲动勃发，就有盛田的位置。