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第3部分（第2页）

海菲兹也强调：领导力是活动。也就是说，领导力不是你有什么头衔，而是你做了什么。在不同的职位上都可以领导，总统可以领导，职员也可以领导。权威是领导力的重要资源，但是也可能成为发挥领导力的限制。

为什么权威可能成为发挥领导力的限制？根据海菲兹的说法，管理是解决技术性问题，人们知道问题是什么，也知道怎么解决问题。而领导是解决适应性问题，人们不知道问题的答案，权威也不知道答案。如果权威假装知道答案，就变成了对领导力的限制，因为权威这时只会给出虚假的答案，浪费大家的努力，转移大家的注意力。

导论：在大师指引下沉思领导力（6）

领导力是变革，不是管理

海菲兹所说的技术性问题和适应性问题的区别，或者说管理和领导的区别，是大师们关于领导是什么的第二点共识：领导力是变革，不是管理。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。领导力和管理当然不能截然分开，但是大师们几乎无一例外地承认两者之间存在不同。

历史学家、领导力大师詹姆斯？麦格雷戈？伯恩斯在其名著《领导力》一书中，区分了交易型领导和变革型领导。深受该书影响的蒂奇说：“交易型领导其实是管理，变革型领导才是领导。”

在库泽斯和其合作者巴里？波斯纳搜集到的每一个领导力案例中，都包含了某种挑战：有时是一种创新的产品，有时是一项大胆的立法案，有时是开办一家新工厂或者新企业。所有的案例，都包含某种对现状的挑战。也就是说，没有人认为自己的最佳领导力经验是维持现状。

库泽斯说：“如果你在字典里查管理和领导的来源，你会发现管理的词源是手，作为管理者意味着用手操作、处理事物，确保一切正常，有效率，诸如此类的含义。领导的词源是走、旅行和引导。领导力是关于去别的地方，因此你要动员他人。”

同样，科特指出，如同领导的词义所暗示的，领导不会带来稳定和秩序，领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而管理的基本职能是自动平衡，即通过让关键变量持续保持在容许的范围内，使系统维持下去。任何自我平衡过程的重要方面都是控制，因此控制处于管理的中心位置。变革也需要管理，但是成功的变革，70％—90％靠领导力，只有10％—30％要靠管理。

柯林斯说：“领导者能够思考组织的新的应用，能够把组织引向从来没有去过的方向。领导更多是关于方向，管理更多是关于效力和实现那个方向。”马奇则用比喻来解释：领导力包括疏通管道和书写诗歌两个方面，而疏通管道就是大多数人所说的管理，书写诗歌就是大多数人所说的领导。

五、领导力的八项修炼

领导力是怎么炼成的？大师们同样形成了许多共识。我把这些共识概括为领导力的八项修炼：一，密切联系群众；二，从失败中学习；三，沉思，或者说反思；四，系统思考；五，讲述并体现故事；六，当老师；七，认识自己；八，成为自己。

修炼一：密切联系群众

本尼斯指出，领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此，领导者不仅从追随者那里吸引注意力，也对他们付出自己的注意力。或者换一种说法：领导力是一种人际关系。领导者要重视跟追随者的关系，要密切联系群众。

领导者在这种关系中培养信任。库泽斯和波斯纳说：“领导是那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系。当我们从事伟业时，关系的质量是至关重要的。如果领导者和追随者之间的关系充满恐惧和不信任，那么任何有持久价值的事物都不会被创造出来。如果关系中充满相互尊重和信任，再大的困难都能够被克服，并留下意义深远的遗产。”

领导者要密切关注关系的变化。在加德纳提出的成熟领导者的四点特征中，第一点就是“与群众的联系”。加德纳指出：没有追随者，也就无所谓领导者。领导者和追随者之间的关系通常是发展的、活跃的、动态的，双方相互影响。群众的关注和需求在发展变化，领导者也会改变故事来迎合这些变化。如果要让这种联系持久，领导者和追随者需要一起建立某种制度或者组织，来体现他们的共同价值观。

导论：在大师指引下沉思领导力（7）

领导者要创造共享愿景。失败的领导者常常试图把个人愿景强加于人。自己也当过大学校长的本尼斯指出，被迫辞职的哈佛大学前校长拉里？萨默斯的失败，就是只有自己的愿景，而没有创造出被广大的哈佛大学的教职员工共享的愿景。

圣吉指出：共享愿景不是将领导者的愿景共享。它由个人愿景汇聚而成，但又不同于个人愿景，因为在每个组织成员的心中，都要有愿景的整体图像。库泽斯和波斯纳形象地说：“领导是一场对话，而非一场独白。”领导者的愿景是为了共同的目的，要体现追随者的希望和梦想，要激发追随者的激情和能量。

领导者要对追随者授权。库泽斯和波斯纳写道：“在考察了数千最佳领导力的案例后，我们发现了一个简单的测试，可以检验一个人是否走在成为领导者的道路上。这个测试就是使用‘我们’这个词的频率。”　领导者要让他人感觉更强大、更有力量、更投入。领导者不是把权力私藏起来，而是把权力交出去，信任他人，给予他人更多的权威和更多的信息。如果领导者让追随者感到软弱无力，无法自立，或者受到疏远，追随者不会发挥绩效，也不会长期追随。

实际上，密切联系群众是中国共产党的优秀领导传统。伯恩斯在《领导力》一书的扉页上，就引用了毛泽东的话：“要联系群众，就要按照群众的需要和自愿……这里是两条原则：一条是群众实际上的需要，而不是我们脑子里头幻想出来的需要；一条是群众自愿的需要，由群众自己下决心，而不是由我们代替群众下决心。”

修炼二：从失败中学习

领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。本尼斯和其合著者在《极客与怪杰》中写道：“他们不畏惧失败。实际上，他们重新构造失败，把它看做一种宝贵的教育形式。”“我们发现，领导者和非领导者的一个关键区别，就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。”

领导者不畏惧失败，敢于尝试。库泽斯和波斯纳指出：“人生是领导者的实验室，模范领导者用它来做尽可能多的试验。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。尝试，失败，学习。这是领导者的咒语。领导者是学习者。他们既从成功中学习，也从失败中学习，而且他们使得别人也能这么做。”

领导者不回避失败，善于总结。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，举了菲利普莫里斯公司前CEO约瑟夫？卡尔曼的例子。1978年，该公司并购了七喜公司，八年后赔本卖出。对于这家大公司来说，损失不算大，然而，公司上下对此进行了认真总结。没有人指责谁，除了一个人指责自己——卡尔曼。他在自传中用了五页的篇幅来分析这次失败的教训，承担了责任，还赞扬了那些当初发表和自己不同意见的人。

领导者也不打击他人的失败。在本尼斯与人合著的《领导者》一书中，讲述了IBM的创始人老沃森的一个故事：他的一个下属搞砸了一个一千万美元的投资项目，以为老沃森会开除他。老沃森说：“你开什么玩笑？我们刚刚花了一千万美元来教育你！”

领导者在成长过程中，都体验过一段熔炉般的经历，这是《极客与怪杰》宣称的关键发现。“首先，熔炉是一些地方，或者一些经历，一个人从中提炼出意义，使得一个人获得对自己的新的定义，或者新的能力，使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”这样的熔炉，往往是逆境。正如中国古代哲人孟子所说：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”

导论?