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第7部分（第1页）

初的几个点子没什么新意，但是接下来就越来越大胆了。无论是哪个领域，玛缇摩尔的宗旨就是领导者都要不断挑战，通过创造性思维提高绩效，而启发创造性思维最好的方法就是提问。

第三，将功能障碍型行为转化为合作行为。如果一位管理者成功地得到公司对自己工作的支持，却发现自己与另一位管理者之间产生了矛盾，那么所有的工作便是无用。美国培训师、咨询专家希亚姆指出，一定要避免管理者的本位主义。他表示，控制危机要从管理者开始。如果公司经营顺利并持续获得利润时，企业就容易忽视一些不良因素，可能会导致企业失去一些利益。例如：有一家大公司在繁荣之后，逐渐走向分裂。因为企业老总忙于扩展，无暇顾及管理，使得管理者之间产生矛盾，不能协作。他们沟通很少，甚至为争夺客户而互相争斗。最终，公司的内部竞争导致公司走向衰落。在工作中，员工之间产生矛盾不足为奇，甚至是无处不在，所以作为领导者应该将其作为自己所面临的挑战，如果不闻不问，这些问题很有可能会使公司停滞不前，甚至倒闭。

关于如何应对员工之间的各种冲突，希亚姆提出了以下建议：首先要直面冲突，不要在消除矛盾之前就做出决定，或制定计划。其次，要注意话里隐藏的意思，而不是言语本身。比如：供货商说：“我们必须提价。”其实这并不是问题的根本，他言语的真正含义是产品的成本增加了。如果派出研究小组与对方的设计部门一起合作，可能就会产生一个新的产品设计方案，新产品不仅更结实，而且所需成本更少。这就让供应商降低了成本，不需要提价，实现了双赢的结果。最后，领导者要懂得创造性地看待问题，睿智的人会把冲突当成机遇而非障碍。因为两个主体之间产生冲突，不可能是单方面的原因。在这种情况下，如果领导者努力地发挥潜能，就很可能产生惊奇的效果。

现代人际关系学大师戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你要使他人喜欢你，或是你想让他人对你产生兴趣，你就需要谈论他人感兴趣的事情。”如果想让对方接受你想要传递的，就要选择对方感兴趣的沟通方式。让对方产生兴趣，也就产生了沟通的附加值。

3。将大道理说成小故事——燕园最有趣的沟通课

在当今这个信息泛滥的时代，人们对于那些毫无新意的说教已经心生厌倦，避而远之。对于领导者来说，如何与员工进行有效的沟通是件头疼的事情。由于角色排斥的心理，领导者想要传达的信息往往不能被员工欣然接受。所以要做好管理，首先要找到打开员工的心门的钥匙，进入对方的思想，思想一致才能行动统一，从而创造好的业绩。

最优秀的领导者往往是“心灵和灵魂的引导者”。而故事是一种传播思想的重要途径，很多古代的知识都是因为故事才得以传承下来。同时，故事更容易被人们记住，更容易被人们相传。领导力与变革大师约翰·科特表示：“故事长驻大脑，所以带来改变，或者说有机会影响行为。”因此，优秀的领导者应该把讲故事当成一项得力的沟通工具。

北大毕业的俞敏洪毫无疑问是一个擅长讲故事的高手，听过他演讲的人都会被他的言辞深深吸引，他就算是在说自己的事情也好像是讲别人的故事，那种充满故事性的演讲常常耐人回味。如果留心就会发现，但凡是那些出色的演讲家，他们演讲的内容，一般都包含三个特点：一是有故事性、趣味性；二是短小精炼；三是有例子，不空洞枯燥。故事可以吸引人的注意力，使人的心灵平静下来，而且故事比道理要生动有色，所以很容易让人深信不疑。

林肯在做律师时，曾经为一名军人的遗孀辩护，为了博得人们的信任与同情，他编了一个故事：一名军人在战场上浴血奋战……后来他牺牲了，他的妻子生活艰难，房子没钱维修，雨天漏水无处可睡。她没有粮食，食不果腹，受人欺负，只是因为她失去了为国捐躯的丈夫……而现在这位烈士的妻子就站在我们的面前。法庭上的人听后无不被感染，纷纷责骂另一方，林肯一方毫无悬念获胜。

美国人力资源部军官特里巴斯上校，曾经在一个即将到阿富汗参加战争的4000人的人事部工作。他与过去、现在的指挥官对关于如何带兵打仗的问题进行沟通，并成立了一个领导力项目，主要是运用故事帮助将要参加战争的70名指挥官做好应对战争的准备。特里巴斯和他的同事要求士兵们对即将开始的战争部署进行提问，然后将搜集到的所有问题交给曾在阿富汗服役的100名军官，让这些军官来回答这些问题。这些军官有超过一半的在答案中包含了小故事，特里巴斯从这些故事中提取了主题，并编写成书，分发给将要参战的70名指挥官。为了强化书中的主要内容，特里巴斯还请几名在回复中运用故事的军官给70名指挥官讲述了各自在阿富汗的故事。让老指挥官讲故事，并挑选出其中最有意义的部分，让新的指挥官通过故事了解阿富汗的形势，这种沟通方式不仅令新军官印象深刻，而且他们更乐于接受。

无论是企业品牌建设还是与员工进行沟通，讲故事都是很有效的沟通方式，善于沟通的人深谙讲故事的玄妙。很多企业领袖在对员工、客户演讲时都会采用讲故事的方式。当然，讲故事并不是单纯地博取大家的好感，而是在故事里面蕴藏着深刻的含义。美国讲故事联合会这样定义故事：“故事是沟通的一种方式，它包含的很多感性内容使人们为之心动，理解它，并从中领悟出新的意义。”

一家企业的经理在培训新参加工作的员工时，讲了这样一个故事：一天中午，天气酷热，佛陀与自己的侍者一起远行，路过一片树林时，佛陀感动口渴，于是就对侍者说：“我现在口很干，之前我们曾经路过一条小溪，你去帮我盛一些水。”于是，侍者便回去寻找那条小溪，但是那条小溪太小了，刚刚有一些马车经过，溪水被弄得污浊不堪，根本无法喝。于是，侍者便赶回去对佛陀说：“因为刚刚有马车经过，小溪的水已经脏得不能喝了。您让我往前走吧，我知道前面有一条河，离这里也很近。”佛陀说：“不用，你还是去那条小溪吧！”侍者口里应允，但是心里却很不服气，他认为水那么浑浊，去了那里也是白跑一趟。他边走边想，但始终想不通，于是，走到又折了回去，问佛陀：“您为什么要坚持让我去那里呢？”佛陀没有解释，笑着说：“去吧！”侍者只好从命。当他再次走到那条小溪的时候，惊喜地发现溪水已经变得像原来那样清澈。因为经过一段时间后，泥沙不是被冲走就是已经沉淀了，自然就变得清澈了。侍者开心地捧着水回去了，并叩谢佛陀说：“您让我懂得了一个大道理，没有什么是永恒不变的。”

讲完这个故事后，这名经理对自己年轻的员工说：“生命中总会遇到不如意的事情。有时，生命的河流是污浊的，但并不是永远不变的，随着时间的推移，终将恢复清澈。由此可知，成功始于耐心，而失败源于急躁。在成败之间，我们每个人都要做到胜不骄，败不馁。”这名经理通过这么一个简短的故事，告诉这些刚工作的年轻人不要因为工作上的一时不顺而抱怨或者是灰心失意。而且他也通过讲故事这种方式巧妙地告诉员工，当领导给下了命令时，员工首先要做的是执行，当不断地经历了这些事情后，员工就自然明白领导的用意。

生活中很常见的事情就是人们通过故事找共同点，从而取得更进一步的沟通。比如：旅途中，那些开始交谈的陌生人经常会分享自己生活中的小故事，从而很快拉近彼此之间的距离。通常而言，在两个陌生人之间，以理论为基础的交流大多维持不了多久，而以说教形式的交流又缺乏联想，表达不够充分；故事则不同，它会吸引人主动倾听，从而进行深层次地交流，而这种交流比普通对话更能促进人们之间的关系。因此，大部分领导者应该多花一点时间在非正式的交流上，以此使自己与员工之间的关系变得更为融洽。

但是在沟通中，领导必须认真思考自己要讲什么故事。讲故事的主要目的应该是为了引出他人的故事，用沟通、分享的方式来增进彼此的感情。另外，领导在讲故事的时候必须要注意两方面内容：

（1）必须细心谨慎。泄露私人问题是不必要的，否则可能带来负面效应。领导们所讲的故事应该是他们的亲身经历，并能体现出这些经历是如何影响了他们的作为的；

（2）领导者需与员工建立彼此信任的关系，这样一来，当员工接受领导来帮助他们进行深思时，领导者的故事才被赋予了力量。

4。摆脱沟通陷阱，看清沟通的本质

世界著名国学大师、北大客座教授翟鸿燊在关于沟通的讲座上说：“沟通是情绪的转移、信息的传递、感觉的互动。”沟通是日常生活中不可缺少的一部分，但并不是每个人都能做到有效的沟通。沟通专家告诉人们，有效的沟通对于领导者来说尤为重要。但是，在对30名来自大型企业的高级经理人关于沟通进行展开访谈后，翟鸿燊教授意外地发现沟通管理正在恶化，而这种恶化在很大程度上是管理者咎由自取。

为什么会这样？这还要回到翟鸿燊教授关于沟通的阐释：情绪的转移、信息的传递、感觉的互动。而很多领导者将与员工之间的沟通单纯地定义为：信息的传递。这样的定义太狭隘，太片面，即使沟通的目的仅是为了传递信息，如果没有情绪、感觉上的交流，信息传递的任务也不能顺利地完成。管理沟通中需要具有长期、战略性的眼光，应该将沟通看成是一个战略行动，而并非只是一个信息传递的过程。因此，领导者在沟通中要摆脱五个管理沟通陷阱。这些陷阱严重阻碍了沟通过程，扭曲了沟通的行为。

陷阱一：词能达意。有些管理者错误地认为词语代表着固定的意义。事实上，词语的意义是人所赋予的，而并不是它所固有的。一个词语只是引发了意义与感官联系，因此，对于词语来说，一个固定不变的意义是不存在的。一般情况下，一个词语和它所具有的意义是两回事，比如：我们在听到“猫”这样的词时，人们的大脑中可能会涌现一致的形象。但是像“管理战略”这些抽象的词语只是理念，它们并不具有任何具象特征，所以不同的人对它们会有不同的理解。在调查中，大多数经理人表示他们都尽力使自己传递出去的信息精准无误，但正是这些精准的技术语言加大了理解的难度。正所谓隔行如隔山，除了业内人士知道那些词语的通常含义，外人一般都听不懂。

陷阱二：信息等于沟通。在关于这项调查中，有三分之二的人将“信息”与“沟通”混为一谈。信息，只是单纯的事实、数据、情报；而沟通则是将信息、观念，甚至情绪感觉传递给其他人。沟通中存在的很大问题就是：你想表达的与听者所接收的往往风马牛不相及。因为外部环境、心理等各方面因素都可能扭曲信息的真正含义。但是，大部分人还认为自己已经将信息原汁原味地传递给听众了，这种现象更可能形成恶性循环，使沟通双方产生误解，彼此越来越不信任。

陷阱三：沟通掌握在自己手中。有一家企业的发展部经理说：“我们花了一年的时间制定了新的市场战略，而CEO只是与其他部门花了一个下午用幻灯片做了一次展示，然后将幻灯片电邮给每个人。他并未确定别人是否收到，而只是想当然地认为别人都原封不动地接受到了他的信息，并对之表示认同。沟通并不是一件有形的物品，只要随手递过去那么简单。作为领导，你可能觉得你掌控了沟通的主动性，但你是错误的。你所做的每一件事都是在沟通，不管你愿不愿意，你的表情、你的衬衫、你的办公室装修风格以及你闲聊时所透露的东西，甚至你的一个沉默都是在传递信息。信息是自己长了脚的，你无法不沟通，是接受者确定了‘沟通’的效果。”

陷阱四：业务沟通不需要感情。自从多媒体被大量应用于管理沟通，大企业的沟通几乎可以形容为“冰冷的幻灯片展示，到了令人昏昏欲睡的程度。”很多员工表示他们都喜欢偏于情感化的沟通，比如：讲故事或者微博。有管理者称情感可以将沟通管理提升为“更高层次的约会”，唤起人们感情与联想的故事之所以更深入人心，是因为人们对其他人的经历感受要强于对抽象观念的感受，这就是情感所赋予的力量。因此，如果能将情感与理智进行完美的结合，沟通就会起到最好的效果。

以上就是管理沟通中最容易让人迷失的四个陷阱。想要让沟通达到最好的效果，不仅要看重每一次沟通，而且在沟通中要有明确的目标、长期的战略计划。如果还是不知如何建立有效的沟通方式，请参照下面所介绍的沟通步骤。

第一，首先要了解自己的沟通水平。请一些专业人士去评价自己的沟通技巧，或者是从侧面了解传递出去的信息是否容易被人接受、理解，这样就能针对性地对自己的沟通方式做出改善。

第二，了解听众。要记住任何人都不可能单方面决定沟通的效果。听众一旦接受到我们的信息，就会对它们进行“再创造”，所以要站在对方的角度考虑沟通方式。对于管理者来说，最主要的听众就是员工、客户以及与企业事务相关的对象。据调查，员工最希望领导说的话，无论用什么形式，最好能够快速、轻松地理解。

第三，明确沟通目的。管理沟通最主要的目的就是为了说服，无论是小组成员开会还是进行展示，都可能是在说服员工采取行动。所以，管理者在沟通中要强调性地表达自己想要说的事情，并事先了解说服别人的各种技巧方式。

第四，准备好你要传递的信息。沟通专家提醒领导者一定要能够做到随时传递自己的信息。调查表明，企业领导者主要将大部分沟通时间花在五种信息上：一是公司文化，即我们应该如何做事；二是财务成果，即我们做得如何，以及能得到什么；三是内部结构，即谁负责什么；四是时间管理，即应该如何利用时间；五是管理者自身对工作的认识，即在做什么，为何做，这么做的意义是什么。

第五，出人意料。大多数情况下，领导者都能很轻易地得到信息，比如：周报、销售数据、战略方案等。但是，最好不要将这些资料直接作为附件传出去。在开会时，不要宣读电子表格上的数据或者是幻灯片上的内容，而是最好将这些材料组合成让人感兴趣的信息。而要达到这种效果，就需要引用令人吃惊的事实或者深刻的故事，或者是形象的比喻。

有一位领导为了说明企业为什么要在持续盈利的情况下开发新产品，引用了世界著名高尔夫球手伍兹的例子。他说，伍兹在事业的巅峰时期，依然每天练习击球，想要更进一步改善他的挥杆动作。这个鲜活的例子告诉员工，公司也必须要用创新产品来应对市场的变化。所以，卓越的沟通者懂得运用一些能够引起共鸣的故事和比喻，使自己的理念更容易得到非专业人员的理解。

第六，选择有效的沟通渠道。沟通渠道就是所有沟通的方式与机会，比如：电邮、备忘录、通知板、展示会等，领导者