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第1部分（第2页）

第二节　人才战争的〃雇佣兵〃

任何行业的存在和发展都有其理由，猎头这个行业存在和发展的理由又是什么呢？猎头能帮助客户创造什么价值呢？

◇。◇欢◇迎访◇问◇

第3节：第一章　猎头这一行（3）

让我们看一下猎头能够帮助企业做些什么。非常简单，猎头就是帮助客户在尽可能短的时间内找到尽可能合适的人才，来满足客户在人力资源上的需求。成功的猎头可以花最少的钱办最多的事，也可以帮助客户规避潜在风险。说到底，猎头是人才战争的〃雇佣兵〃。猎头接受客户的雇佣来进行人才战争。他们为佣金而战斗，他们是战士，但是他们不仅仅效忠一个客户，今天的客户可能成为明天他们挖角的对象，所以他们是雇佣兵。但是，按照合同办事则是一个优秀的猎头公司和猎头顾问所应该具备的起码品质。如果做不到这一点，他就不配做雇佣兵而成了流寇了。不管其他人怎么看，我对雇佣兵充满了敬意，他们是职业战士。而我对流寇则充满蔑视，他们没有理想、规则和信念，他们甚至没有利用价值。

通过猎头，你可以花10万元的佣金让猎头公司帮助你请到一个别人付了500万学费替你培养的人，结果给你提供了本来要交纳1；000万学费才能获得的经验。猎头说到底是你的雇佣兵，他们的工作就是帮助你获取你希望的猎物。可能有人会说我们企业的人事策略全部是内部培养。对这一点，我不想说三道四，但是我还是想和各位分享一下我的几个观点：

一、外部招募，尤其是外部招募高层在多数情况下是不可替代的。

时间对我们任何人乃至任何组织都非常的重要，而众所周知企业内部培养需要大量的时间，罗马并非一日建成，内部培养的任务更加艰巨。更加糟糕的是，当企业出现转型和进入新的领域时，整个组织都没有一个明白人的时候你如何内部培训？而且，一个公司的资源毕竟有限，我们就算做不到全球化视野，也至少不能只盯着自己认识的那点人吧？所以，外部招募尤其是外部招募高层可以说是发展到一定程度的必然选择。

二、培训绝对不是万能的。

我是一个非常注重内部培训的人，我个人的成长得益于我过去服务过的杰出企业对我的培训。我难于忘记百事、金佰利对我的培养，也不会忘记我的母校上海交通大学对我的培育。这些让我受益终生，这也让我始终非常重视对我的下属的培训，我对他们的培训占用了我40％以上的时间。但是，我还是要说培训不是万能的，而且培训非常昂贵。首先在于培训的周期比较长，但市场和社会往往不给你那么多时间。今年进入这个行业是暴利，明年进入这个行业就是亏损。在这个快速变化的年代，自我造血的速度往往比较缓慢。其次在于你所培养的人是非常容易被人挖走的，说得更直接一点从一而终非常困难。虽然优秀的企业可以降低骨干员工的离职率，但是完全杜绝几乎不可能。根据统计，大多数公司正常的离职率都达到了每年15％，企业非常容易为人做嫁衣。最后也是最重要的是，企业非常难于完全了解员工的潜质，很多人你会发现培养两年后你不得不放弃，再有经验的人也难于看清另外一个人几年以后的发展趋势。实际上，这就注定了有些人你不管怎么培养也不能做某些工作，人的天赋相当重要，后天的训练绝对不是万能。下面我给各位讲一个小故事：

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第4节：第一章　猎头这一行（4）

有一个培训专家为了让自己的培训更具有说服力，决定干一件令人印象深刻的事。经过仔细考虑，他决定推出青蛙飞行培训课程。于是，他对一只青蛙说：〃我们就要出名了，我将教会你飞！〃

青蛙说：〃可我不会飞呀！我是一只青蛙，而不是一只麻雀！〃

培训专家说：〃你可能不清楚我是一个多么有经验的培训导师，我可以将你培养成我们期望的任何结果。态度决定一切，你的这种态度是一个大的问题。我将为你量身订做一个渐进、系统并且有针对性的培训课程。〃

于是青蛙开始了他的受训，它学习了战略制定、时间管理以及高效沟通等课程，但关于飞行方面却什么也没有学。

第一天飞行训练，培训专家异常兴奋，但是青蛙却很害怕。培训专家解释说，他们住的公寓一共有15层，青蛙从第一层开始，从窗户向外跳，每天加一层，最终达到15层。在每一次跳完之后，青蛙要总结经验，找出最有效的飞行技术，然后把这些技术运用到下一次训练中。等到达最高一层的时候，青蛙就学会飞了。

可怜的青蛙请求培训专家考虑一下自己的性命，但是培训专家根本听不进：〃这只青蛙根本就不理解青蛙会飞的意义，它更看不到我的宏图大略。〃因此，培训专家毫不犹豫地打开第一层楼的窗户，把青蛙扔了出去。

第二天，准备第二次飞行训练的时候，青蛙再次恳求培训专家不要把自己扔出去。培训专家向青蛙解释，当人们面对一个全新的、创造性的项目时，抵制的情绪会多么严重。接下来，只听见〃啪〃的一声，青蛙又被扔了出去。

第三天，青蛙调整了自己的策略，即拖延。它要求延迟飞行训练，直到有最适合飞行的气候条件为止。但是培训专家对此早有准备，他拿出一张进度表，指着说：〃你肯定不想破坏训练的进度，对不对？〃

不能说青蛙没有尽其所能。如，第五天它给自己的腿加上了副翼，试图变成鸟；第六天，它在自己脖子上戴了一个红色的斗篷，试图把自己变成〃超人〃，但这一切都是徒劳。到了第七天，青蛙只好听天由命，它不再乞求培训专家的仁慈。它只是直直地看着培训专家说：〃你知道你在杀死我，对不对？〃

培训专家则指出，到目前为止，青蛙的表现完全没有达到自己为其制定的目标。对此，青蛙平静地说道：〃闭嘴，开窗。〃然后，它瞄着楼下的一个石头跳下去。青蛙被摔得像一片叶子一样瘪。飞行计划完全失败了，培训课程也结束了。

三、外包给第三方是最有效率并最能规避风险的一个做法。

很多公司为了外部招募都保持着庞大的招聘部门，而有些公司为了降低成本则大量使用熟人和本公司员工的内部推荐。我认为这两种做法都是错误的。如果你的招聘人员的招聘水平可以比专业猎头公司专业水平更高，更能够控制成本，更具备客观性，那你就可以将其变成一个猎头公司了！每个公司都有自己最擅长的领域，而对自己不擅长的领域，我建议立刻外包出去。而对有些愿意用内部员工推荐的公司，我认为能不用就不用。中国是一个非常人情化的社会，虽说大家都希望控制内部的帮派，但是谁做到了？让我说99％的中国企业都解决不了这个问题，在中国的跨国企业被这个问题困扰的也绝对不是少数。如果是某个副总经理推荐的人选但是后来却证明这个人不能用，谁能炒他？谁敢炒他？而且，内部推荐是天然形成小团体的气候，A是B推荐来的，他自然对B充满认同感，认同不要紧，要紧的是真正遇到公司政策和个人感情冲突的时候，后者往往会占上风。所以，我的观点是能不用内部推荐就不用。我再给各位讲一个小故事：我的一个朋友是一家企业的负责人，他是在企业刚刚进入中国市场的时候加入到这家企业的。当时由于费用实在比较紧张，他控制招聘预算非常紧，再加上他们的行业相对来说比较窄，所以我的朋友大力推广内部推荐。刚开始效果也的确不错，花钱不多，效率也还不错。但是，当生意稳定下来以后，恶果逐渐显露了出来：第一，公司内分成了三派，互相不买帐，严重影响了效率；第二，公司已经习惯了内部推荐，正常应聘反而变得不可能，人事部门都习惯性地问候选人是谁推荐进来的，没人推荐的候选人很容易受到歧视；第三，公司的工资成本变得居高不下，一个文员的月工资竟达3000元，而且还特别不好用；第四，炒谁都变得很困难，按理说业务人员业绩不行被炒掉是非常正常的，但是现在的情况下，谁炒一个人都可能被理解成和推荐他的人过不去。所以，这个企业的发展从2003年开始就出现了问题，我的朋友也非常苦恼，他现在正在给企业动非常痛苦的手术。

◇欢◇迎访◇问◇。◇

第5节：第一章　猎头这一行（5）

四、当组织需要变革的时候，外力是非常重要的。

中国有句古话：他山之石，可以攻玉。人在一个环境呆久了往往会出现麻木感，我们可以称为审美疲劳。一个人再难看，你天天看他她，也不觉得难看，至少别想吓着你！但是外人一看，我的妈，怎么长成这样了！我们每个企业内部都有一些非常可笑的制度和惯例，可我们天天看也不觉得怎么样，就算有人提出来，大家也会说，多大点事啊？但是，一旦有新人来看一下就会发现不得了，马上要改。所以，只有等到睿智的新人力量进入时才能发现其中的不妥。这样，矛盾产生了，问题暴露了，企业也就前进了。商鞅变法，秦国富强，但商鞅并不是秦人。企业要变革，外力相当重要，你可以请顾问公司，也可以加入新人，总之你需要加入新鲜血液。我给各位分享一个案例：我们曾经帮助一个民营制造企业寻找一个制造总监，当我们的候选人到职以后，这个企业和这个候选人都非常不适应。这个企业的老板感觉我请来的人怎么这么多事，这也看不惯那也看不惯；同样，相反的，这个候选人刚开始